Cuando hay que explicar lo evidente.....

Ya decían.... "cuando hay que explicar lo evidente, malos tiempos corren"

Por suerte, esta entrada es de TODO LO CONTRARIO.

Todo partió con un control de calidad de una pieza metálica. ¿Cómo estaba ordenada la materia química en el interior?. Según las temperaturas, tipo de enfriamiento, etc.... podría ser una u otra con características muy dispares (algunas muy resitentes a los golpes, otras a los estiramientos, etc....). Según el tipo de pieza interesaba una característica u otra y solía venir indicado contractualmente.

Ahora hago un paréntesis. ¿Nadie se ha planteado por qué, en el campanario de una iglesia puede haber dos campanas casi idénticas, del mismo tamaño y grosor y sonar de forma diferente?. Sí, si el grosor es diferente o si una de ellas es más pequeña sonarán diferente pero.... ¿Mismo metal, mismas dimensiones y sonar diferente?

Por ahí venía el control de calidad. Esto es, según la estructura química tras el enfriamiento tendrían una característica u otra. 

¿Cómo distinguirlo?. Había una forma impecable: mediante ensayo destructivo. Se miraba al microscopio y os aseguro que no falla.

Segunda pregunta: ¿Cómo distinguirlo de forma no destructiva?.

Había varios métodos pero uno infalible era precisamente "el de la campana". Se le daba un golpe con un pequeño martillo metálico y, según el sonido que hiciera, se aceptaba o no.

De hecho, y por motivos de salud laboral, al final se hacía pero los empleados tenían tapones en los oídos (uno o dos los aguantas, el día entero escuchando eso.... sordo en cuatro días) y se ponía un aparato al lado que reconocía un tipo u otro de sonido y emitía una luz verde o roja según procediese.

Y..... uno de los controles de calidad que pasaban muchas piezas metálicas consistían en que la persona, antes de depositarlas en el contenedor, le diese un pequeño golpe con un martillo (que se podía incluso semiautomatizar con un imán controlado con un pedal para que no tuviera que soltar la pieza de las manos) y que un medidor de sonidos indicase el tipo de sonido que se percibía.

Hasta aquí todo bien y llega la consabida auditoría ISO 9001 la cuál, aleatoriamente quiere conocer el proceso de esa pieza.

Se le explica y hace una pregunta: ¿Y cómo se sabe distinguir cuando una pieza está al límite?.

Es que.... lo habitual era utilizar un equipo que distinguía un sonido u otro pero era perfectamente posible hacerlo de oídas (como si cualquiera que lee esto se pone a oír cómo suena una pieza al ser golpeada)

Para ello le llevamos dos fragmentos de dos piezas concretas que habían pasado por ensayos destructivos. Eran las que, por características de los mismos al microscopio, más veíamos que tenían la materia ordenada según esa estructura o que la tenían desordenada aún aproximándose. Digamos que los dos ejemplos más próximos al límite (bueno y malo, cada uno).

Le dimos un golpe con un martillo a cada uno de ellos y lo comprobó él mismo. Sonaban diferente. Le enseñamos dónde estaba la diferencia al microscopio y lo que las hacía diferente y el sonido en consecuencia también.

Todas las piezas con la estructura que no llegase a lo aceptable sonarían de una forma muy diferente a la otra.

Tanto.... que se ahorró pedirnos certificados de calibración y demás.

Lo dio por bueno. Aplicó sentido común y "contra-parafraseando" la cita anterior: cuando no hace falta explicar lo evidente, buenos tiempos corren.

RECUERDA: La gestión del producto no conforme es uno de los pocos requisitos obligatorios según ISO 9001. Por algo será

Como decía, gestión de producto no conforme. Procedimiento obligatorio para ser certificados según norma ISO 9001.

Una vez me encontré con una situación, cuanto menos, paradójica.

Llamada del jefe de calidad. A esas horas, posibilidades de que sea para ir a tomar un café, 0%, para una consulta técnica, 10%, para una reclamación 90%.

Teoría de las probabilidades y.... no falla. Reclamación.

Estudio el caso y era más que obvio. Un producto había salido con un defecto sin reparar.

La causa estaba más que clara. 

Pero me preocupaba el flujo. Y mucho, muchisimo.

Le dedico unas cuantas horas a observar. Estuve toda la tarde que, según hacía una tarea u otra, me fijaba en el flujo que llevaban los productos y, cómo se separaban los no conformes.

Al cabo de un par de horas reviso los no conformes que había y me encuentro que más de uno tenía varios defectos.

La pregunta retórica: ¿Existe la posibilidad de que esos productos se identificasen, se reparase UNO de los defectos y se volviese a línea con el resto sin reparar?. Visto el flujo, completamente SI.

Manos a la obra. ¿De dónde venían los defectos?. Un estadillo lo dejaba claro.

Medida 1: Ningún defecto se aceptaba. 

Es evidente. Si se comete un defecto en un punto y se puede apartar y reparar antes de continuar adelante, el porcentaje de productos defectuosos que llegan al control final será menor.

O dicho de otra manera, a mayor porcentaje de productos defectuosos, mayor posibilidad de que alguno no sea controlado (o que se dé el caso de varios defectos simultáneos con el riesgo que he comentado)

Todo ello, por descontado, asumiendo que en cada unidad productiva tenían sus planes de disminución de errores..... pero me preocupaba que ese pequeño porcentaje avanzase hacia adelante por las dificultades de gestión de los mismos

Medida 2: Identificar muy bien los defectos que había.

A todos los empleados les di una tiza de colores que llevaban en el bolsillo (y había muchas de recambio por si acaso). Si se veía algún defecto se debía identificar con tiza. Perfectamente borrable pero aguantaba varios días.

Además, uno de los problemas que había es que a veces faltaba alguna etiqueta del embalaje final.

Existían muchas etiquetas y, en algunos casos, lo que se hacía era disponer de un rollo de etiquetas en blanco que se imprimían con la clave o lote que se deseaba.

Di orden de que tuvieran las letras FC (Falta de Componentes), se pusieran en una de las máquinas de etiquetas y se calibrase de tal manera que se pegase en un sitio visible pero que no costaba retirar (por eso de que el pegamento de la etiqueta podía jugar malas pasadas).

Con estas dos medidas pude acotarlo y en unas semanas tenía menos defectos generados de secciones anteriores y la zona de producto no conforme con marcas de tiza y muchas pegatinas de "FC".

El rechazo interno en sí, no bajó. Hacían falta aplicar más medidas, pero la gestión del mismo sí, que era lo que nos había llegado como reclamación.

Como decía, al ver la foto del producto tenía claro el defecto y lo que me preocupaba ya no era que se generase sino también que se "escapase" debido al cúmulo que describo.

Curiosidades..... cuando el jefe del almacén supo que estaba usando etiquetas en blanco para poner FC e identificarlas me dijo "de todo" y que se iban a quedar sin stock.

No me inmuté y simplemente le respondí que las íbamos a usar tantas veces como nos quedásemos sin stock, dato que él debía saber sin problemas si llevaba un control del almacén. Y que cada vez que estimase que nos íbamos a quedar sin un lote de unas etiquetas, que pidiera de forma adicional de estas blancas porque las usaríamos.

(era muy poco coste pero cómo se notaba que iban a su cuenta de resultados y que, a ver cómo explicaba que de repente, se había pasado a consumir más del doble de una referencia en concreto)

Muestreo.... más sorpresas de las esperadas

Estaba en una unidad productiva donde una de las múltiples tareas era eliminar cualquier defecto en los productos, bien fuesen generados por el proceso en automático o por operaciones manuales de la sección anterior.

Los defectos manuales "creíamos" saber cuáles eran e íbamos a mirar las mismas partes. 

Craso error!!!!. Acertaríamos en el 90% de las veces o más pero un 10% (o menos) se quedaría colgando.

Teníamos una tabla de defectos por turno en el que, según su repetición, se avisaba al responsable de una unidad u otra, o mantenimiento de una zona u otra, para tomar las actuaciones que correspondiesen.

Con mi colega de la sección anterior tenía una excelente relación y un día le dije.... oye, algo hay que hacer porque siempre vienen los defectos de la misma zona.

Y.... acordamos encontrar un hueco en el que, entre faenas rutinarias, reuniones y demás, podríamos vivir medianamente tranquilos y hacer un muestreo.

Duraba un cuarto de hora. Cada uno de los dos llevaba un jefe de equipo y era entre ellos dos quienes hacían el control. Cada vez que encontraban un defecto lo eliminaban (era zona previa a donde lo tenían que eliminar) y lo decían en voz alta.

Yo lo apuntaba en una hoja con unas siluetas de planta, alzado y perfiles del producto.

Acabado el muestreo del primer día:

1- Mi compañero se quedó asombrado porque el número de fallos encontrados era muy superior a lo que se imaginaba

2- Yo me quedé asombrado porque en las zonas que menos sospechábamos, había un número de fallos considerables que debíamos eliminar.

A partir de ahí, cada uno, manos a la obra. A él le correspondía que llegasen menos defectos.

A mí, controlar las partes que parecían más impolutas.

Seguimos haciendo el muestreo diariamente durante una semana.

Los resultados de defectos encontrados bajaron paulatinamente fruto de los datos que habíamos encontrado y haber sabido transmitir la información a los equipos.

¿Realmente es necesario estar certificados según ISO 9001 para garantizar productos de calidad?

Una vez tenía una conversación con un colega sobre calidad y me dijo:

- Nosotros no estamos certificados en ISO 9001 ni tenemos previsto estarlo

Sorpresa por mi parte.

La empresa era del sector de alimentación y con mucha seguridad habréis comprado productos suyos tanto en supermercados como el alguna máquina tipo vending.

Y no lo estaban.

¿Motivo?. Sus clientes no se lo valoraban, no se lo pedían. Solo le pedían que cumpliese la normativa aplicable.

Y como me aclaró, estar certificado "es dinero". Esto es, hay que tener un sistema de calidad, alguien que lo mantenga, seguro que algo de "gallinero" antes de la auditoría y luego pagar a una empresa acreditada para que te pase la auditoría, lo cuál no es nada barato.

Tener todo esto no le aportaba nada al negocio. Absolutamente nada. No iban a tener más clientes ni iban a vender a mejor precio.

Así que no lo estaban.

Me fijé en su sistema de producción. Claramente cumplían algunos de los apartados que requiere la norma ISO 9001. Esos apartados que se cumplen aunque solo sea "por sentido común".

Les faltaría control de documentación, auditorías internas y alguna cosa muy específica.

Y.... mal no les iba (recientemente he visto noticias de aumento de instalaciones y sigo viendo sus productos en estanterías de supermercados) y mal no les va, así que eso que se ahorraban y que podían revertir en otras inversiones en maquinaria, en formación de personal, en contratar a los profesionales más cualificados pagando por encima de mercado o en lo que fuese.

Estrategia de negocio.

KPI..... ¿Hasta qué nivel controlamos?

Cuando se establece una gestión por indicadores (KPIs), todo parte de unos objetivos globales de la compañía. A partir de ahí, cada responsable se queda los suyos, a los cuáles debe hacer seguimiento.
Forma parte de la cultura de trabajo en equipo. Si uno de los objetivos del directos de la empresa es tener menos de un 2% de rechazo interno, ESE debe ser tanto el objetivo del director de calidad como del de produccción (o incluso ser ambiciosos y tenerlo en un 1,9%). Si no se cumple, deben partir de ellos las acciones de mejora para alcanzarlo y escalar solo lo más relevante de las mismas (las acciones más significativas o aquellas necesarias que requieren ser escaladas para llevarse a cabo) a la dirección general.

En esta línea podríamos seguir hacia abajo y abajo.


¿Hasta dónde llegamos?

En mi opinión, se debe llegar hasta los últimos escalones de los equipos de trabajo, aunque estos estén organizados por un jefe de equipo (habitualmente profesional con mucha experiencia y sin formación técnica). Ellos también deben tener sus indicadores.

Lógicamente a su manera.... pero deben tenerlos.

Conseguimos varias cosas al mismo tiempo
- Involucrarlos en objetivos de equipo
- Conocer la cultura de la empresa y su funcionamiento, no solo de procesos productivos
- Creamos cultura de equipo.


¿Hace falta un despliegue de medios increíble para que un jefe de equipo gestione sus indicadores?.
Pues no...... y pongo un ejemplo práctico.
Carpeta donde guardar los papeles más habituales (y archivador donde guardar los que ya no se usan. La primera hoja que sea la del seguimiento mensual. Se eligen los indicadores que más relevancia tengan. Seguridad, averías, paros imputables a producción, chatarra, etc...  Algo muy sencillo de visualizar y que, según abran la carpeta, ya puedan escribir lo del día anterior. En una segunda hoja, un plan de acción donde pongan lo relevante. Lo que surja desde ellos. Posiblemente pongan al responsable de la unidad como responsable de unidad.....
Si al final de mes hay algunas acciones abiertas, que hagan una nota marginal y las pasen a la hoja del mes siguiente.


Con esto conseguimos dos cosas adicionales:

1- Conseguimos que sean conocedores de lo que sucede en la sección. Si hay algún problema y lo escalan, preguntarán constantemente por el estado del mismo y no se olvidarán hasta que se solucione, dando por hecho que solo por decirlo, ahí queda
2- Conseguimos que haya mucha más trazabilidad de la que nos imaginamos. Por ejemplo. El día 12 se superaron los paros programados. ¿Problema?. La máquina Y fallaba mucho. ¿Solución?. El dpto de mantenimiento va a sustituir determinada pieza. ¿Fecha de implantación? pues cuando se haga.

Esos papeles, debidamente archivados son una joya en bruto.


La de problemas que han surgido y, para conseguir trazabilidad basta con leer allí.

Importante Vs Urgente (o todo junto)

Supongo que todos habréis visto los cuadrantes de Urgente, Importante, Delegar, Postergar, etc...

Pues bien, el problema es cuando tienes un Urgente Vs Urgente o algo parecido.



SITUACIÓN.

Almacén regulador de entrega justo a tiempo con una hora y cuarto de tiempo desde que se recibía la orden vía telemática hasta que se entregaba a pie de zona de uso a un km. de distancia. En ese tiempo el servidor desglosaría todas las piezas del pedido y en cada zona de picking enviaría las órdenes de qué piezas se debían suministrar en cada contenedor. Conforme se acabasen las piezas de las que se surtían, se pedía a los carretilleros que repusiesen.
El sistema de recepción de materiales y el de expediciones estaba también incluido.
Cada vez que un contenedor se finalizaba, se imprimía un manifiesto de entrega (todos los puestos tenían una impresora muy cerca para evitar desplazamientos. Es más barato comprar más impresoras que pagar sobredesplazamientos) que se adjuntaba al contenedor.

En teoría todo correcto pero.....


Y SI HAY FALLOS QUE SE SIMULTANEAN???

El que suscribe estaba en turno de noche y, podía haber un turno más tranquilo que otra cosa, con un par de tareas que hacer aparte de las rutinarias o podía caerse abajo el mundo.
¿Qué hacer en este segundo caso?


Lo primero de todo, tragar saliva. Lo segundo controlar el estrés.
Lo tercero saber que hay que actuar rápido pero con la cabeza muy fría (aunque sean las cuatro de la madrugada) y que no solo hay un "plan B" sino tantos planes como letras tiene el abecedario.

Y el problema no es cuando había algo importante y algo urgente.... sino tres cosas urgentes.


Lo primero de todo, las piezas se clasificaban en A, B y C según el tiempo de entrega que había. No obstante, preguntaba al responsable de expediciones cuál era el buffer intermedio de cada una de todas las piezas en ESE momento (igual de alguna de tipo A había bastantes y de una de tipo B iban más justos). Había que flexibilizarse, amoldarse y lo que fuera a la situación del instante exacto.

A partir de ahí, y suponiendo el caso de dos tareas URGENTES, se empezaba por la primera que se pudiera dejar en situación "operativa". Lo cuál no significa resuelta pero sí operativa.


EJEMPLO CONCRETO

- Simultáneamente me avisan que se ha atascado una impresora y que una carretilla no está recibiendo órdenes de resposición de material.

¿Tiempo de resolución?. Para la impresora debía llamar a unos compañeros de la empresa que estaban a varios km y tardarían entorno a una hora. Sin embargo sin impresora no podían salir manifiestos de entrega y el proceso estaba bloqueado
Lo de la carretilla, lo primero, había que mirar la parte logística. Si había alguna orden atascada, falta de material o lo que fuese. Lo segundo, si la parte de software funcionaba y, si todo fallaba, sustituirla por otra y mirarla con tranquilidad (hardware)

Ambas tareas requerían lo suyo. Ambas eran URGENTES, nada de importantes o prioritarias.

¿Por dónde empezar?.

Por la impresora. ¿Por qué?. Pues porque vas al ordenador en sí (los usuarios tenían la pantallita justa para operar), entrabas como administrador y pedías que imprimiesen en la impresora más cercana posible. Y a continuación dabas parte para que vinieran a repararla. Sí, sobredesplazamiento, pero se podía seguir trabajando. Eso había dejado de ser urgente a ser importante porque estaba operativo. No en las condiciones deseadas pero sí operativo.

Seguimos con la carretilla. Ahí sabemos que puede ser de todo, y que hay que ir paso a paso. Que no por cambiar la maquinaria informática es suficiente, que hay más detrás. Analizo los pedidos que ha suministrado y veo que en un sitio no le han pedido reponer porque consta que queda una unidad cuando realmente hay cero.

Indico cuál es el problema, desde la zona el operario confirma que en esa ubicación hay cero piezas y automáticamente orden de reposición.


Esto me pudo llevar unos cuantos minutos pero los del problema de la impresora ya estaban trabajando sin más problema que desplazarse.

Mis compañeros de hardware de la zona estaban de camino. Era cuestión de que llegasen y abriesen la impresora enterita para solucionar un problema de una pieza que tenía y ponerla operativa y los dos problemas resueltos.



Ojalá todo fuese Urgente Vs Importante. A veces es Urgente Vs Urgente y hay que tener mucha sangre fría, control del estrés y la cabeza bien despejada.

Ropa laboral..... nos vamos de tiendas

Sí.... nos vamos de tiendas. En una de las empresas donde he estado, tuvieron a la división comercial de El Corte Inglés como proveedor durante un tiempo así que en la ropa laboral que llevábamos ponía el nombre de esta famosa cadena comercial.

Se puede decir mucho de ropa laboral. Iré a "lo básico".

Empezamos por abajo.... zapatitos. Lógicamente de Cenicienta, nada de nada  ;)

Zapato de seguridad obligatorio en todo entorno industrial. Algunos accesos a oficinas, pasillos o lo que sea, un prevencionista puede considerar si pueden quedar exentos de requerir zapato de seguridad pero el resto, obligatorios y sin rechistar.

Y..... cuando un producto de más de 30 kg. se os caiga en el pie de canto y no os haga nada de daño (cuando con un zapato normal os habríais roto un dedo del pie y baja médica para mes y pico), agradeceréis haber tenido los zapatitos de seguridad puestos.

Eso sí.... los calcetines, lo reconoceré. Lo siento por quienes trabajen en algo del sector. Me los compro de los más baratos que hay. El desgaste que hacen unos zapatos de seguridad (que ya cuesta acostumbrarse a ellos) sobre los calcetines hacen que los compre casi por docenas lo más barato posibles y al mínimo desgaste, a la basura y otros. Y no es que los de mayor precio y calidad sean malos. Se van a desgastar igualmente y me da una lástima usarlos para el trabajo. Esos para los días de fiesta que se dice.

Seguimos con la ropa laboral. Un empleado se va a manchar de lo lindo con máquinas e instalaciones. He visto desde que la empresa lavaba la ropa, que se la lavaban los empleados pero tenían un plus o simplemente no se la lavaban.

En algunos casos he visto que daban dotación de verano e invierno. En otras iban "como cebollas" (camiseta corta, chaqueta, abrigo.... y en función del frío/calor más capas o menos).

Y en algunos casos la ropa requiere características especiales. Alguna es ignífuga, si se trabaja en zonas donde hay peligro de incendio. En otras no suelta fibra (es sintética pero si alguien lleva algo de seda, se admite), habitualmente en zonas de pintura, o incluso los zapatos de seguridad pueden tener algo adicional de aislamiento eléctrico.

Lo que sí he visto es que todo el que pisa fábrica, da igual su categoría profesional, lleva la ropa laboral. Importan poco los colores y mucho ser prácticos. Una persona trajeada no se va a acercar a una máquina que ensucia.

Y habitualmente, cosas de economías de escala, se compra la misma para toda la plantilla lo que puede hacer que, desde el director general hasta el recién llegado, vistan igual. Se pone algo cómodo, logotipo corporativo..... y a trabajar!!!!

La música amansa a las fieras...

Cada caso es un mundo, y cada empresa y departamento tienen, tanto sus costumbres como sus normas.

Respecto a música, radios y demás, en la mayoría de los sitios donde he estado estaba prohibido escuchar música, radio, llevar auriculares o similar durante el trabajo.

El motivo estaba claro: concentración en las tareas y evitar distracciones.

(otra cosa es que, aún vigilando que todos cumpliesen las normas, a finales de un turno de tarde o inicios de un turno de noche, como hubiera un partido de máxima relevancia, alguna vez oías a lo lejos "goooool" y se transmitía la información inmediatamente. ¡Qué cosas!)

Pero me he encontrado con tres excepciones curiosas:

- Permitir radio en un punto fijo. Si el operario tenía que guardar algo en gavetas, archivadores o lo que fuera, podía tener una radio al lado. Eso sí.... radio, no auriculares. Si tenía que salir fuera de esa zona... no había radio. Si estaba escuchando algo interesante.... el trabajo primaba frente a todo.

- Permitir radio "a tutiplén". Caso de empresa de premontaje con tareas muuuuuuuuuuy rutinarias. Tanto que se permitía la radio que había megafonía y la ponía la propia empresa. Y quien quería podía llevarse auriculares. Habían "pactado" que la música ambiente sería la sintonía de los 40 principales y punto. Si querías esa, pues para todos. Si alguien quería otra (o escuchar un partido, noticias o lo que fuese) pues que se llevase un equipo de radio.

Se trataba de operaciones muy rutinarias y no generaba problema la música. Al contrario, una pequeña distracción en el trabajo hacía menos monótono el mismo y, por lo tanto, más llevadero para los empleados.

De todos ellos, la única excepción era que los carretilleros, por motivos obvios de seguridad, no podían llevar auriculares (ni la gente que entrase en almacenes). 

- Y la que me dejó alucinado.... empresa que tiene expresamente prohibidas las radios pero hay uno que lleva tiempo escuchándola. Consulto con personal y me cuentan la historia entera.

Esa persona tenía algún tipo de trastorno y, aunque se sabía que no estaba permitido... si escuchaba música no generaba problemas. Además.... no escuchaba precisamente rock. Escuchaba música clásica en cassettes con un walkman de los años 80 que tenía en volumen muy bajito.

Y cierto... había que ponerse absolutamente a su lado para apreciar que llevaba música. Los compañeros que tenían alrededor la mayoría de las veces ni lo percibían. Entre el ruido de las máquinas y la distancia, no se notaba que llevaba música.

Y en personal concluyeron.... no está permitido pero "la música amansa a las fieras".

Razón no le faltaba. Era un fiera de cuidado, y con la música estaba de lo más tranquilito.

¿El idioma realmente es tan importante?

Puede que sea la primera entrada del blog que no escribo de ingenieros como tal..... sino una anécdota de clase de mi último curso de Ingeniería Industrial, la cuál, con el tiempo, he podido ver la parte de razón que tenía el profesor.

Asignatura de Gestión de Proyectos.

Voy a intentar relatar lo más exacto posible lo que dijo el profesor.

Todo vino a raíz de una pregunta que hizo un alumno sobre relaciones internacionales y si la metodología que nos estaba explicando se usaba en otros sitios.

Explicación que nos dio:

Empieza preguntando: ¿Quién de vosotros habla algo de alemán?. Un puñado levanta la mano. ¿Y quién de vosotros habla alemán con fluidez como para una negociación?. Nadie levanta la mano

Pues bien.... los alemanes hablan el español menos que nosotros el alemán. O sea, si alguna vez tenéis que hacer negocios con ellos, o aprendéis alemán, o tendréis que recurrir al inglés que, por muy bien que lo habléis los dos, no será la lengua materna de ninguno.

Sin embargo, decidle a un alemán que necesitáis una entrega para el miércoles a las 10:00. Se lo decís en inglés, Después de acordadas diferentes partes del contrato se lo aclaráis: que Wednesday 10:00.... y es para echar una apuesta de ver cuántos lo entregan entre las 9:30 y 9:55. Sea como fuere.... vosotros decidle a un alemán en el idioma que sea que necesitáis el material para el miércoles a las 10 y, lingüísticamente, habréis tenido que esforzaros pero habrá comprendido a las mil maravillas vuestras necesidades.

Ahora bien, supongamos que hacemos tratos con un cubano y le decimos que lo necesitamos para el miércoles a las 10. ¿Qué posibilidades hay de que lo tengamos a las diez en punto y nuestro proyecto no sufra retrasos?

(no tengo nada en contra de los cubanos, fue el ejemplo que puso mi profesor)

El idioma es el mismo. Ellos saben lo que es miércoles y saben lo que son las diez de la mañana.

¿Su percepción cultural de la gestión del proyecto es la misma que la otra persona alemana con quien seguramente habréis hablado en inglés?

El idioma no es tan importante. 

La visión empresarial sí

(y con esto, alguna asignatura más y el proyecto, uno daba por finiquitados sus estudios universitarios. Será una de esas frases que, después de unos cuantos años en la universidad, se te quedan en la memoria. Con cubanos nunca he tratado. Con alemanes sí..... y no se equivocaba)

¿Dónde invertir?.....Simple: PROTEGE EL CUELLO DE BOTELLA

A veces las cosas más simples las tenemos delante y no las vemos..... hasta que estamos un rato largo observando y observando (como ya indico en la entrada de que las mejores ideas se ocurren observando).

Lanzábamos un nuevo producto al mercado el cuál había requerido mucho cambio en instalaciones.

Después de darle muchas vueltas, parecía que conseguíamos que la instalación que era cuello de botella empezase a funcionar y, aunque siempre es "el eslabón más débil", al menos marcase el objetivo de producción en todos los turnos.

Siguiendo un pareto de problemas, es ahí cuando aflora esa parte del iceberg que no vemos y que a veces sorprende más de la cuenta.

Al cuello de botella llegaban productos de forma automática teniendo un pequeño buffer por delante y otro por detrás del mismo.

Lógicamente, las "fluctuaciones estadísticas" existen.

Si la instalación anterior no enviaba suficiente material (los buffer no eran muy grandes), el cuello de botella se quedaba parado por falta de piezas.

Si la instalación posterior se paraba por cualquier indidencia y el buffer posterior se llenaba, el cuello de botella se paraba por no poder sacar más material.

Eran dos conceptos que había que tener en cuenta a la hora de sumar los paros. Tiempo en el que no se había trabajado por estar parados por la zona siguiente (buffer posterior lleno) o por la zona anterior (buffer anterior vacío).

Fue cuando la producción empezó a estabilizarse cuando empezaron a aflorar esos tiempos, que restaban capacidad al cuello de botella.

Y la pregunta: ¿Cómo eliminarlos, o al menos disminuirlos?

Se empezó a analizar y se encontró un error de diseño de lanzamiento de producto: El equipo de ingeniería de máquinas vio que los transportadores no estaban optimizados.

Había un sistema de células fotoeléctricas que hacían que avanzasen los productos sin llegar a tocarse y.... al no haberse tenido en cuenta las nuevas dimensiones del producto, estaba muy infrautilizado.

Quedaba claro que había que trabajar allí y además había consignación presupuestaria para ello. 

Trabajar en cada parte requería un fin de semana entero y una planificación previa.

El gerente de ingeniería me preguntó:

- ¿Tú por dónde empezarías?.

Yo lo tenía claro: 

- Por la parte ANTERIOR. Hay que proteger el cuello de botella.

Me preocupaba muchisimo más la parte anterior (que el cuello de botella se quedase sin piezas) a la parte posterior (que el cuello de botella se parase por no poder sacar piezas). En este último caso, en la peor de las situaciones siempre se podía aumentar su velocidad hasta la del cuello de botella.

Y sin cuentas, ni cálculos, ni algoritmos, así lo hicieron. El primer fin de semana disponible se cambiaron las piezas del tramo anterior lo que dio bastante más versatilidad al cuello de botella y menos casos de quedarse sin piezas. En otro fin de semana, ya se dejó la segunda parte....

(pero las posibilidades de que se hiciera una parte y la otra se "olvidase" existía, siempre existe. De ahí que pidiera que por favor, empezar por la parte que protege al cuello de botella)

Cumpleaños feliz, cumpleaños feliz, te deséamos todos....

No..... no es mi cumpleaños. Quienes tengáis curiosidad, la fecha aparece en mi perfil de linkedin, y quienes queráis indagar un poquito diré que el día exacto en que nací estoy convencido que dentro de unas décadas será estudiado en los libros de historia, como quien se aprende "12 de octubre de 1492" o "14 de julio de 1789" y no solo 1492 o 1789 (por decir dos acontecimientos aleatorios)

Pero no era de mi cumpleaños de lo que quería hablar sino de los cumpleaños en general.

En un equipo humano donde nos encontramos con una gran cantidad de personas sin cualificación académica y otros que sí la tienen hay unas cuantas cosas que podemos concluir que son absolutamente comunes a todas ellas. 

El cumpleaños es una de ellas. Podrá caer en laborable, podrá caer en fin de semana y algunos sabrán que siempre será festivo pero (salvo que alguien los cumpla el 29 de febrero y decida pasarlo al anterior o posterior), todos absolutamente todos tendrán su cumpleaños una vez al año, independientemente de su edad, de su rango en la empresa, su antigüedad y demás.

En cada sitio he visto que lo celebraban de alguna manera, incluso dentro de mismas empresas he visto que en algunos departamentos tenían algunas costumbres. Es algo que nos convierte iguales a todos y así lo concebían.

Voy a relatar cómo lo hacían en uno de los sitios por donde pasé. No por considerarlo mejor o peor que el resto, simplemente por parecerme la forma más ilustrativa.

Era costumbre, según me enteré, que cada vez que llegaba el cumpleaños de uno pagase un café y una pasta a todos los compañeros. Unos se lo tomarían con la primera pausa del día, otros esperarían al momento del bocadillo.... pero todos eran invitados.

Sin embargo requería dos acciones. La primera, ir a la máquina a por café (o lo que se quisiera sacar) y la segunda una pasta en sí.

Respecto a la segunda, los empleados acostumbraban a llevar algo sencillo de un supermercado. Comprar un surtido de pastas embolsadas podía ser una buena idea porque así se lo podían dejar al compañero sin que se manchase, cogiese porquería, etc... dado que estaba en su envoltorio. Había de todo pero era lo más común. No requería un desembolso económico elevado y sí un empeño y tiempo en irlos a comprar para tener ese detalle.

Respecto a la primera.... a veces se invitaban entre departamentos o equipos que físicamente no estaban juntos y se hacían llegar la invitación mediante alguno que se tuviera que desplazar (o bien alguien que fuese a llevar material, a recoger información o a veces incluso me pedían a mí que, si me pasaba por tal zona, hiciera de "recadero" cosa que accedía con mucho gusto para un menester como ese).

Pero evitaban eso de decir.... tantas personas, a tanto el café, y dejar el dinero completo.

No.... durante unos meses habían estado guardando calderilla para dejarle a cada uno la cantidad exacta de lo que costaba un café en la máquina y así que no se las tuviera que ver con los cambios o similar. Fue algo que me sorprendió. Nunca dejaban el doble para dos compañeros..... que si la máquina se quedaba sin cambios, ambos sin café. Se dejaba la cantidad exacta y para tener tales cambios, o habían ido a alguna tienda o banco a cambiar, o habían estado guardando calderilla. En todo caso, se habían tomado las molestias.

Creo que es un gesto simple que les honraba.

Llegó mi cumpleaños, por fechas, desde que entré en esa zona, fue de los últimos, y no quise ser menos. Además de llevar algo para mis compañeros ingenieros de otras zonas, mi jefe y demás y nos sentaríamos un ratito, otra costumbre que teníamos, estuve "atesorando" calderilla para pagar un café a todos y compré en una tienda unas pastas envueltas para repartir a la plantilla entera que supervisaba,

No fui, ni más, ni menos. En casa lo preparé en varias bolsas sabiendo para cuántas eran cada una. Se las di a los jefes de equipo y en cada una había tantas pastas y dinero como personas había en ese equipo.

A mí me había invitado la plantilla entera a café el día de su cumpleaños (como digo, por fechas había sido de los últimos) así que yo invitaba como uno más. Me felicitaron todos como a uno más y todos a lo suyo.

Dentro de lo que es un equipo humano pluridisciplinar, quizá hechos como este nos evidencian que hay muchas cosas que nos igualan unos a otros por muy dispar que sea la posición que tengamos, nuestra edad o lo que sea. Todos somos personas.

Parientes de primer grado, de segundo grado...

Estaba una vez volviéndome loco con lo de los parientes de primer grado, de segundo, de.... todo por un permiso que me habían pedido.

Se lo consulté al jefe de personal y, en lugar de darme una respuesta monosilábica, me dio una explicación pnenotécnica para recordarlo. Le estoy muy agradecido.... pues muchisimo tiempo después aún la recuerdo.

Me lo dijo más o menos así:

"pinta un árbol genealógico y por cada línea que tengas que atravesar para ir de una persona a otra es un grado de familiaridad"

O sea, siguió explicando.....

Que me cogiese el árbol genealógico de una persona. Y a contar líneas de parentesco.

O sea.... para ir de YO  a mis padres tenía que ascender una línea. Eso es familiar de primer grado

Para ir de YO a mis hermanos tenía que ascender una línea (padres) y descender otra línea (otros hijos de los mismos padres). Familiar de segundo grado.

Y que la misma regla para todo.... los abuelos, de segundo grado (una línea a padres, otra de padres a abuelos). 

Por el mismo motivo los hijos de primer grado y los nietos de segundo grado.

Los tíos.... de tercer grado. Dos líneas para llegar al abuelo y una para bajar al tío. Y los primos de cuarto grado (una para bajar del tío al primo).

Y que en caso de matrimonio se consideraba grado cero. O sea, los familiares políticos contaban como los propios.

Desde entonces he visto casos donde decía "permiso de dos días para familiares hasta segundo grado" y he aplicado esa regla. Otras veces daban un solo día si era familiar de tercer grado y recordaba lo que ese jefe de personal me explicó.

Sabia explicación. Si me los hubiera enumerado de memoria, al rato, olvidados. Como me dijo la regla.... ha pasado muchisimo tiempo y no se me olvida.

"tu meticulosidad en los procedimientos es tu mejor forma de demostrar tu buen trabajo"

Esa misma frase ("tu meticulosidad en los procedimientos es tu mejor forma de demostrar tu buen trabajo") se la dije a un operario.... y no faltaba razón.

¿Motivo?

Al inicio de cada turno se anotaba el primer pedido que el equipo en sí hacía por completo pero era evidente que los pedidos siguientes estaban siempre parcialmente hechos. Cada operario de un turno saliente apuntaba el último pedido que realizaba y cada operario de un turno entrante el primero con el que empezaba.... EN ESE PUESTO, el cuál iba a variar en unos pocos números del último (esto es, si el primer pedido completo era el 570, igual un operario empezaría a trabajar en el 576 si su puesto de trabajo estaba seis posiciones detrás y sucesivamente)

Al poco de empezar el turno avisan desde el departamento de calidad de que una pieza crítica no había sido puesta. Para el inspector era muy fácil detectarlo. Dentro de sus pautas de inspección estaban controlar un determinado número de puntos y, en concreto, dicha pieza que le quedaba visualmente muy fácil de controlar...... y no, no estaba puesta.

La ausencia de dicha pieza generaría un comportamiento anómalo del producto con la consiguiente insatisfacción del cliente.

Primera pregunta: ¿De qué problema se trata?. Y a partir de ahí todo lo relacionado con solución de problemas (del que ya he hablado en otros post y se puede echar un vistazo al blog entero)

Segunda pregunta: ¿Qué número de pedido es?. Me lo dicen

Bffffff..... justito en el cambio de turno. Yo tenía el primer pedido, era posterior pero.... ¿También posterior al del operario que estaba trabajando allí?.

El operario fue el primero que estaba preocupado: ¿Había sido un fallo suyo?. La hoja donde anotaba los pedidos era la evidencia clara.

Pues .... NO!!!!!. Por dos números ese pedido había sido hecho por su compañero anterior. Estaba libre de toda culpa. Todos los pedidos que EL había realizado habían superado el control de calidad.

Si solo nos rigiésemos por el número del último pedido completado, habría que ver si había sido "rozando el larguero" o "gol fantasma" o algún otro argot futbolero.

Como lo había anotado, el hecho de que siguiese el procedimiento corroboraba aún más que todos sus pedidos eran correctos y procedía consultar con el turno anterior el motivo de que hubiera salido de la sección un pedido incorrecto en calidad.

Algo tan sencillo.... seguir el procedimiento, como quien tiene al día sus papeles en casa, gestiona los documentos, administración. Vamos, nada fuera de lo común, y en algo laboral, evidenciaba que su labor era impecable.

Sin ella, posiblemente hubiera existido la duda. Así que creo que fue el primero en alegrarse de haberlo anotado siempre de forma sistemática.

"Ahora por t****, ahí hasta que diga yo" .... (y yo puse ojos como platos)

Dentro de todas las anécdotas curiosas que se dan en un entorno industrial, más los conceptos de carácter técnico, hay siempre alguna que mezcla la disciplina con la ocurrencia.... y no dejan de sorprender.

Sucedía que, por motivo de ergonomía, los operarios rotaban aproximadamente cada hora.

Había algunas operaciones donde no podían estar más de una hora seguida según recomendaciones de estudios ergonómicos y otras donde no había restricción alguna.

Eso sí, no había nada firmado, ni oficialmente estipulado de que se debiera rotar por operaciones. Se hacía por comodidad, por evitar monotonía, etc.... pero los propios responsables de unidad podíamos asignar a una persona un puesto concreto (y se hacía en caso de producto nuevo hasta que se acabase la curva de arranque) o similar, mientras se cumpliesen las prescripciones ergonómicas

Tener a una persona en la operación más difícil de todas.... se queda con la sensación de que está "castigado" y sabes que por un lado, si lo pones a propósito en una operación así, va a espabilar para que no lo vuelvas a hacer, pero por otro,... ojos bien abiertos que te la puede devolver.

Sin embargo, tenerla en una operación muy fácil.... es una doble faena para el operario. Por un lado, estar en una operación sencilla un rato es estupendo pero estar mucho tiempo y de forma monótona puede llegar a ser soporífero. Siempre la misma operación en la cuál con ir a un ritmo incluso menor que sus compañeros llega a trabajar sin problemas y donde en cuando vuelva a su rotación habitual le costará ese ritmo.

Adicionalmente los compañeros, a la hora de tomar el bocadillo, seguro que le mirarían de forma especial pues sabían que "algo" habría hecho como para estar ahí pero que les había eliminado la posibilidad de pasar por un puesto cómodo.

En una ocasión encontré una falta de disciplina en tema documental que nos podría poner en aprieto de cara a una auditoría: no reflejaban el rango de pedidos que realizaban en cada operación. Era obligación de cada uno apuntar el primero antes de empezar a trabajar y el último al acabar. Unos numeritos de nada pero que marcaban todo tipo de trazabilidad.

Y.... unos lo hacían, otros no y era obligatorio que lo hicieran todos.

Un viernes estuve muy pendiente de ello y observé algunas dejadeces. Lo dejé muy claro: al siguiente que cazase sin apuntar el número (y no me valía la explicación "ya lo apuntaré luego". Si no le valía al auditor, a mí aún menos), repetiría operación.

Y "más o menos" se pusieron las pilas e hicieron caso.

Pero matizo lo de más o menos.....

A última hora me paso y miro una por una todas las operaciones y un operario no lo había apuntado. Le pregunto el motivo y excusas miles.

Su jefe de equipo estaba al lado. Le digo, sin inmutarme, que el lunes, las dos primeras horas esa persona estará en ese puesto, que prepare las rotaciones contando con ese detalle.

El operario con cara de "me han pillado" pero calladito porque sabía que avisado estaba.

Y es cuando oigo un: "pues vas a estar ahí hasta el bocadillo por g**** y porque lo digo yo..... que te he avisado diez veces que lo apuntases antes de que viniera el jefe y no me has hecho caso.

Y como no te apuntes el lunes, te tendré en la misma operación el día entero".

Yo sin inmutarme pero, caray!!!!, cómo las gastaba su jefe de equipo. Le había avisado diez veces, no le habían hecho caso, yo le había cazado infraganti y a él (al jefe de equipo) le había molestado tanto que no hubiera disciplina en su equipo como que no le hicieran caso a las advertencias y recomendaciones.

Así que ante mi orden de que repitiese, él simplemente.... "la alargó".

Ni que decir tiene que el lunes, todos apuntándose. No hizo falta ni que mirase, ya les veía de lejos apuntarse al iniciar el trabajo.

Aún no sé si tenían "miedo" a que les cazase yo y les impusiera una rotación, a que el jefe de equipo se "calentase" y aumentase lo que yo dijese o ambas cosas simultáneamente.

Lo cierto es que en él y su carácter tenía un gran aliado.

Algo tan sencillo y que parecía que les costaba agarrar la disciplina se solucionó de forma radical.

Organizando vacaciones..... cuando se trabaja a cuarto turno

Después de un primer año donde tuve que hacer encaje de bolillos con las vacaciones del personal, para el siguiente tenía la lección aprendida y pude organizarlo de una forma en que se compaginasen las vacaciones del personal con las necesidades de la empresa.

Creo que, según lo preparaba, vino a verme, casi uno a uno, el comité de empresa al completo. A todos les expliqué las cuentas y el funcionamiento (que relato a continuación). A alguno se lo tuve que explicar dos veces pero todos asintieron y adelante que fuimos.


La empresa cerraba tres semanas pero era necesario que en una de ellas hubiera tres equipos productivos trabajando en turno de mañanas más personal relacionado (el jefe de equipo correspondiente, carretilleros, etc...)

Cada equipo estaba compuesto por ocho personas. Normalmente se mantenían de un mes para otro pero en función de altas y bajas en la empresa alguno podía cambiar de equipo según necesidades.

La semana que acudirían a trabajar sería solamente en laborables. Esto es, de lunes a viernes. Cinco días.

Lo que hice fue, en septiembre elegir tres semanas en las que un equipo no trabajaría. No aparecería en el cuadrante de turnos. Y por semana entendía de lunes a domingo como cayese. Esto es, si septiembre eran 22 días laborables y 8 festivos, habría tres equipos que tendrías 17 días laborables, 8 festivos y 5 días de vacaciones.
Y para ajustarlo, las tres semanas "completas" de septiembre (por calendario, la primera tenía días de agosto y la última, días de septiembre).

Informé de cuál sería el plazo de solicitud de cambio de vacaciones y todo fue más rodado de lo que me imaginaba. La semana en la cuál debían trabajar en agosto era sabida y para todos la misma. El resto, ya intuía que algunos, por motivos de fiestas de su localidad, por otros asuntos familiares, etc... pedirían cambio de vacaciones pero lo que me sorprendió es que se ajustó muchisimo la "oferta" a la "demanda". O sea, poca gente se quedó fuera de poder elegir vacaciones en septiembre y no hubo que convencer a muchos de que solicitasen vacaciones en septiembre a cambio de ir a trabajar en agosto.

Realmente, números redondos.


Una debida planificación, una explicación a la plantilla y al comité (a quienes tuve que plasmar gráficamente que trabajaban una semana a cambio de otra, la voluntariedad y que el número de días laborables era el mismo) y todo fue mucho más sobre ruedas y ágil de lo que me había esperado.



Dato importante: conocer las necesidades con la debida antelación y planificarlo todo con detalles incluidos.

5S..... ¿Me lo puedes explicar como si fuese un niño de cuatro años?

Empecemos por la parte difícil.... la que NO contaría a un niño de cuatro años.

5S es un proceso de cinco pasos que debe su nombre a cinco palabras japonesas que ni voy a citar (si alguien tiene interés, google es una maravilla. En Inglés consiguieron meter traducciones "con calzador" y en español no se ha conseguido nada parecido...¿Aporta algo cinco palabras más en japonés?) que traducidas serían:

1- Seleccionar
2- Ordenar
3- Limpiar
4- Estandarizar
5- Autodisciplina


y ahora empezamos con la explicación para un niño......


Imaginémonos una caja de muchos juguetes (o una caja de herramientas, o si alguien es muy ambicioso, el garaje o el trastero de su casa).

Lo tenemos desordenado a más y no poder. Nos cuesta encontrar algo. Faltan piezas o cosas de algo, hay otras cosas que están ahí y posiblemente o están rotas o llevan mucho tiempo sin usarse o.... se guardan "por si acaso".

Pues bien.....


1- Vaciamos la caja enterita de juguetes (o la caja de herramientas, o hasta el trastero entero)
Lo vaciamos y seleccionamos lo que tenemos. ¿Hay piezas que están desordenadas?. Agrupémoslas. ¿Hay piezas rotas que hace siglos que no usamos y casi tenemos como un amuleto?. Lo apartamos.

2- Una vez vacío y seleccionadas todas las piezas, las vamos a ordenar. Eso ya "según gustos". Si la caja es pequeñita, pues como encajen. Si el sitio es más grande o tiene compartimentos, podemos llevar un criterio. Por ejemplo, en una caja de herramientas, un tipo de tornillos a un lado según métrica, las roscas a otro, etc....

3- Limpiamos todo. Ni que decir tiene que ya que hemos vaciado el sitio, lo hemos limpiado pero ahora limpiamos lo que no usamos. Ese juguete roto, que no funciona, que no tiene recambios y que nos hemos cansado de él....... se va a la basura. En una caja de herramientas, igual nos encontramos esas pequeñas piezas que hemos desguazado y hemos guardado "por si acaso" pero es que cinco años después, ni hay "si acaso", ni hay nueva pieza y además están ya descatalogadas y la herramienta nueva usa otras diferentes.
Se tira lo que no se usa. Se mantiene lo que se usa.

4- Estandarizamos. Quizá suene un poco raro eso de ponerle nombre a los cajones de juguetes (aunque se puede) pero en una caja de herramientas indicar que todos los tornillos de un compartimento son de una métrica concreta con una pequeña pegatina encima es fácil y en el futuro nos ahorrará trabajo y tiempo.

5- Autodisciplina. Es la más difícil. ¿En qué consiste?. Pues que la siguiente vez que cojamos un juguete, una herramienta, etc... cogerlos y dejarlos del sitio indicado. Y mantenerlo "per secula seculorum


Así de fácil



PD. Los "eventos 5S en talleres de mantenimiento requieren su post aparte"  ;)

Indicadores, objetivos,, KPIs o como queramos llamarlos.... ¿Por dónde empezamos?

El tema se puede abordar desde muchos puntos de vista. Voy a poner uno muy común.... empresa que ha tenido un sistema de trabajo más o menos artesanal, ha ido automatizando su proceso, expandiendo el mercado y ve que hay que modernizarse, y no solo en maquinaria puntera sino en sistemas de organización industrial.

Y.... eso de los "indicadores" cada vez suenan más y lo de "lean manufacturing" ni te cuento. Quieren algo implantado en cosa de dos meses.

Vayamos por partes..... hay cosas que se pueden implantar, cosas que tardará un tiempo y cosas que seguro que ya están implantadas.

Me hago las siguientes preguntas: 

- ¿Qué objetivos tiene la empresa?. Tendrá alguno de facturación, o de fabricación de piezas, o de...

- ¿Quién revisa esos objetivos y cada cuánto tiempo?

- ¿Qué documentos usa la empresa para su control interno?

Y de paso.... ¿Tienen la ISO 9001 implantada?

Hay tantas posibilidades de hacer un mapa de indicadores como procesos productivos y tamaños de empresa hay. Incluso en una misma se puede dar por "no útil" uno de ellos pasado un tiempo y añadir uno totalmente diferente.

Pero si ahora mismo empezásemos, consideraríamos el volumen de producción (sea por turno, sea por día productivo....), el porcentaje de rechazo interno, reclamaciones recibidas de clientes como mínimo.

Por supuesto, la no accidentabilidad la tendríamos también como objetivo, el absentismo e incluso la flexibilidad de los operarios.

Son algunos de los primeros que se me ocurren que serán comunes a muchos de ellos.

¿En cuántas empresas se cumplimentan unos informes donde se hacen constan los productos fabricados, calidad del turno, personas que han trabajado (que lo usarán en RRHH para cálculos internos seguramente) y alguna cosa más?. ¿En cuántos tienen la famosa "cruz verde"?. ¿En cuántos, en alguna tabla excel alguien tiene las operaciones que sabe hacer cada uno de los operarios?

Ahí tenemos ya un inicio. 

Estoy plenamente convencido de que si, con el mínimo número de datos, sacamos unos indicadores, a partir de los objetivos, el 60% se estarán usando de manera cotidiana sin ser conscientes, el 20% no serán necesarios (los habremos planteado pero veremos que no aportan valor o son redundantes) y solo hay que aplicar un 20% más.

Eso sí, hay varios puntos a tener en cuenta para ser eficaces:

- Si se está certificado según ISO 9001, los indicadores deben ser los mismos que los que tenga el sistema de calidad (o mejor al revés, modificar el sistema de calidad a lo que estamos usando). Evitemos tener que copiar muchos datos la semana de antes de la auditoría

- Los temas de reclamaciones rechazo interno, etc... aunque nos suenen raro, si estamos certificados, estaremos trabajando de una manera u otra.

Y algo que obviamos:

- Cada indicador debe tener un objetivo a cumplir. Queremos fabricar 1000 piezas/turno, tener menos del 2% de rechazo, etc...

¿Lo estamos cumpliendo?. Se puede ver si está plasmado en una gráfica de forma muy sinóptica

Si no se cumple, al ladito de dicha gráfica, otra donde conste que no se ha cumplido el objetivo. el problema que ha hecho que no se cumpliera (o problemas) y las acciones, responsables y fechas de implantar acciones.

Y seguimiento en todas las reuniones.

Es un caso muy generalizado. Como digo, cada proceso es un mundo. A veces el punto clave es bajar el stock de materia prima pues hay mucho dinero inmovilizado. Otras veces conseguir una entrega más rápida a los clientes dentro de los lotes que se están fabricando para mejorar costes y otra, simplemente, tenemos una máquina y hay que hacer que salgan más piezas.

Son casos muy diferentes pero siempre habrá unos objetivos.

Tengámoslos claros, que implantar un sistema de revisión por KPIs no es tan difícil.

Seguridad en el trabajo..... "es que es solo un minuto..."

Esa frase, la de "es que es solo un minuto" la he oído muchas veces. Tantas como veces que he reiterado un NO tajante.

Y el anecdotario es largo.... Cuento solo un poquito. Ya lo prolongaré.

Allá vamos.

Lo primero. ¿Por qué lo de "solo un minuto"?. Unas personas están haciendo un trabajo y necesitan algo específico para seguir trabajando con seguridad.

A veces puede ser simplemente una escalera que cumpla requisitos de seguridad y buscan una mesa, un contenedor o algo donde poder elevarse lo justo para seguir trabajando.

Sí, podrán.... pero es inseguro. Deben interrumpir su actividad e ir al taller a por una escalera segura con la que trabajar.

De hecho, una correcta planificación de la tarea habría evidenciado que la necesitarían y no haría falta que volvieran por ella. Vamos, que si no la tienen es por poco previsores.

Pero quien dice una escalera, dice trabajar en tensión, o con elementos giratorios, o con...

Miles de situaciones que pueden generar lesiones, algunas con simple cura de botiquín.... y algunas peores.

Y la respuesta es que no.

¿Lo digo más claro?

NO.

En una ocasión había una contrata que estaba haciendo trabajos en mi área productiva. Yo no había tomado la decisión de elegir esa empresa pero "el cortijo era mío".

Observé que uno de los empleados sistemáticamente pasaba de un punto a otro por un sitio no seguro para ahorrarse algún tiempo.

Se lo hice saber.

A la tercera (en diez minutos) le dije que era la última vez que le veía hacer eso, que tomaría medidas inmediatas si lo volvía a ver.

Sí... es la parte desagradable de la seguridad. Que a veces hay que ponerse "firme".

El individuo me dijo que no tenía por qué dirigirme a él, y que si tenía algún problema, hablase con su encargado.

Le pregunté quién era y estaba a unos diez metros por lo que acudió.

Le resumí la situación. Dicha persona estaba pasando por encima de unos transportadores y podía tener un enganchón, resbalón o cualquier fatalidad. Había muchos puntos donde poderse lastimar y, desde el momento en que estaban dentro de la fábrica, era la compañía quien era responsable de lo que sucedía y tenían que respetar las normas de seguridad y esperaba que lo hicieran desde entonces mismo.

En el minuto y medio en que estuve hablando con su encargado, el trabajador de la contrata repitió la acción por la que me quejaba dos veces y luego, se lavó las manos en una cubeta de agua.

Me giré, respiré profundo y le dije....

- ¿Por qué te lavas las manos ahí si tienes un lavadero en esa esquina?

- Por ganar tiempo

- ¿Sabes para qué están esas cubetas llenas de agua?

....

(pues dichas cubetas eran bastante grandes, se habían colocado muchos productos en proceso dentro conectados a la red eléctrica y el agua estaba para enfriarlo de forma más rápida. En teoría no debería pasar nada pero si algún cable hacía mal contacto, tocar el agua daba un garrampazo que te dejaba tieso durante unos segundos).

Le aclaré todo esto.

Sigo hablando con el encargado sobre medidas de seguridad y el primer individuo vuelve a meter las manos en el agua con posible derivación eléctrica.

Respiro hondo. Dejo pasar diez segundos y se lo digo muy claro a su encargado. Que si era él quien estaba de responsable de todo el equipo, que actuase de inmediato porque como volviera a ver una dejadez de seguridad, solo una, llamaba a seguridad para que abandonasen las instalaciones y daba informe a mantenimiento y a contabilidad para que facturasen lo que fuese pero que se encargase otra empresa.

Que hasta aquí habíamos llegado. Que con la seguridad no se juega y parecía que se estaba riendo de mí.

Punto.

No se volvió a repetir (el encargado debió ver que no iba de farol, que si decía eso, los riesgos de perder un contrato por motivos objetivos una vez empezado a trabajar estaban encima de la mesa)

Y aquí paz, y luego gloria.

No vi nada extraño más

Ahora retomo el inicio. ¿Por qué digo lo de "es solo un minuto...."? como título de la entrada.

Lo he oído muchas veces. A más de uno la respuesta que le di fue que en un minuto le daba tiempo a tener un accidente mortal, resucitar y volver a tener otro.

(sí, un poco drástico, pero captó el mensaje)

Procedimientos obligatorios para ISO 9001. Hagámoslo fácil

Me lo dijo un instructor en un curso: pon el sistema de calidad que quieras pero lo que pongas, lo cumples y si no, no haberlo puesto.

También dijo.... ¿Sabéis cuántos procedimientos son obligatorios para cumplir la norma ISO 9001?

Todos los asistentes nos callamos

Respuesta: SEIS.

Lógicamente, según la actividad de la empresa habrá alguno más que aplique. Habrá alguno que no sea obligatorio por la norma pero que va a haber que dar muchas justificaciones de por qué no estamos haciendo eso y no lo vemos necesario para garantizar la calidad.

Pero obligatorios como tal.... seis.

Y repasamos.

1- Control de los documentos

Algo "tan sencillo" como saber quién tiene la documentación "oficial".

Existen varias opciones. Una de ellas es la de "copia controlada".

Sacamos una matriz con todos los documentos y todas las personas. Indicamos a quién le afecta cada documento (si hay alguno específico de un área no es necesario distribuirlo a la compañía entera). Cada vez que haya una modificación sellamos con "copia controlada" y su número, se la entregamos al responsable y que nos firme el libro de registros con la fecha y somos nosotros quienes nos encargamos de destruir la anterior.

Toda fotocopia de la misma es copia no controlada y el responsable queda sujeto a la responsabilidad de saber que es la última versión disponible

Opción más común con tanta informatización... se dispone en la intranet de los documentos y se empieza como "documento para uso inmediato, el responsable debe asegurarse que...blablabla".

El auditor querrá garantizar que todo el mundo dispone siempre de la última versión y que no se está utilizando ningún documento anterior en ningún sitio. No solamente de procedimientos. Si ahora mismo decidimos cambiar un formato para contar la producción y datos de calidad incluyendo un campo nuevo, debe constar la fecha en la que se cambia y a partir del día siguiente todos los documentos deben ser según el nuevo.

Cuando se entregan en papel, es fácil saber que solo hay una persona que "toca" los originales. Cuando se manejan de forma informatizada, una cosa que será pregunta segura de auditoría es qué protección tiene ese archivo.

Actualmente se puede hacer para que sean solo de lectura (o el documento o la carpeta entera) para muchos usuarios y solo unos pocos con permiso de escritura.

En tiempos de inicio de informática en redes le hice una pregunta al respecto a un auditor de ISO 9001 durante la comida. Lo teníamos atado y bien atado pero quería pasar a una informatización y me surgían dudas.

La respuesta que me dio fue que valía "cualquier cosa que lo evidenciase". que si al documento en sí le ponías una contraseña contra cambios pero era posible leerlo, también valía. Vale que sea menos operativo (solo el creador del mismo podría cambiarlo) pero perfectamente aceptable según me aclaró.

2- Control de registros de calidad

¿Qué registros?. Los que nos dé la gana, pero debemos tenerlos controlados. Nosotros sabremos si nos vale con llevar un porcentaje de defectos globales, por secciones o por lo que sea, pero hay que saber explicar todo lo referente a estos registros. Podemos hacer una gráfica con ellos, podemos sacar planes de acción o lo que nos dé la gana.... pero tiene que haber un control de los mismos.

Como digo, cada uno se monta su película.... pero la defiende. Si eres muy laxo con poca documentación.... tendrás que explicar que es suficiente. Si pones mucha documentación, la tendrás que aplicar.

3- Auditorías internas

Y además maticemos.... auditorías internas de sistema.

Las auditorías internas de proceso (servicio o proceso productivo) o de producto (producto fabricado o servicio prestado) son opcionales

..... eso sí. Van a ser muy pocos los casos en los que podamos justificar que operamos de maravilla y sin estas auditorías pero realmente NO SON OBLIGATORIAS. En una fábrica, aún no he visto dónde no se hacen pero en una empresa de servicios, se puede considerar lo que se quiera.

Pero la auditoría de sistema es obligatoria.

Y hay un problema.... uno no se puede autoauditar.

Ante este caso hay dos opciones.... la más habitual, el dpto. de calidad audita a la fábrica entera pero alguien tiene que auditar al dpto. de calidad (y estar formado para hacerlo.... la calidad no solo es cuestión del dpto. de calidad). Puede ser alguien de cualquier otro dpto. pero tendrá que mirar todo el sistema de calidad por ejemplo y saber bastante de la norma.

La segunda opción es contratarla (o hacerlo entre plantas diferentes si se puede o....). Lo importante es que no sea nadie que trabaja con lo que se está auditando

4- Control del producto no conforme

Algo tan obvio.... y que a veces se pasa.

Lo típico de tener en una fábrica una zona señalizada para producto no conforme (o como lo queramos llamar). Se identifica y se decide si es chatarra total, con su flujo específico o si se puede retrabajar.

¿Hemos visto alguna vez algún caso donde alguno de estos productos después de separados se han llegado a mezclar con los buenos?. El resultado os lo imagináis.

¿Y si la empresa es de servicios?. Pues lo que queráis pero se aplica.

Supongamos una empresa de transporte por autobús. Procedimiento que diga que el autobús debe tener la ITV pasada, reglamentación aplicable al conductor y alguna cosa más, y en caso contrario, no prestar el servicio por considerar que no se cumple con la normaiva.

5- Acciones correctoras

En palabras sencillas, en muchas auditorías que hayamos hecho de producto o de proceso. En muchas revisiones de KPI, etc... habremos encontrado fallos y habremos puesto nuestro plan de acción.

Si lo tenemos perfectamente documentado eso es lo que hay que mostrar

6- Acciones preventivas

¿Sabéis eso de la mejora continua?. Pues a aplicarla y marcar las acciones que tengan que ver con calidad.

Y de postre.... ¿Recordáis la entrada? "¿Dónde pone eso?" en donde hablaba de ceñirse a lo indicado en la norma?????

Es muy habitual señalizar en una fábrica en el suelo en color rojo el producto no conforme.

Tan habitual, tan habitual que algunos auditores dan por hecho que así debe ser.

He visto hacer puntualizaciones porque todas las líneas eran de color amarillo. Sí. Ponía "producto no conforme" pero todo estaba en color amarillo

¿Y por qué no está en color rojo?

A soltar una respuesta diplomática que diga: ¿Y dónde dice que tenga que ser de color rojo?

(una cosa es que lo apliquen el 99% de las empresas. Otra es que lo pida la norma. La norma no habla de colores)