Personas y números..... ¿Te acuerdas de cada uno pasado un año?

En muchas ocasiones, a las personas tenemos que "asignarle unos números".

¿Motivos?. Muchos.... por ejemplo, hay que dar una prima de desempeño variable, hay que evaluar a un empleado con contrato temporal o hay que considerar a alguien para un aumento de categoría.

Desde luego hay casos en los que el NO está claro.

Ahí es fácil. Incluso en los modelos matemáticos que tengan más números y algoritmos, basta con introducir unas "killer questions" y valorarlas "digitalmente". O sea, 0 ó 1. Sin medias tintas. Datos que son "sine-qua-non". Por ejemplo, para una promoción se puede considerar previamente ¿Tiene buena relación con el resto de compañeros de su equipo?. Y si el resultado es 0, da igual lo que pongamos. Vamos, que nos importa un pimiento los números. Esa persona no y es que no.

Pero vamos a los casos donde "sí", o donde progresivamente.

La pregunta que nos podemos hacer es.... ¿Tenemos capacidad para recordar la trayectoria de un empleado durante todo un año?.

Dudo que alguno pueda retener tantos datos en la memoria. Nos quedaremos con algunas imágenes, datos concretos, situaciones y posiblemente su desempeño en el último mes, pero seríamos terriblemente injustos. Hay que valorar el año entero.

Pongo como caso concreto tener que dar una prima variable.

Y vamos a considerar todo tipo de cosas que influyan en NUESTROS objetivos. Productividad, calidad a la primera, absentismo, chatarra generada e incluso podemos poner un apartado de "otros".

Medir ciertas cosas es totalmente objetivo. Podemos usar la escala que queramos. En caso de producción continua, tiempo que provoca de parada de línea (obviamente hay que extraer las veces que para y vienen derivadas de una situación externa). En caso de producción por lotes, piezas/turno...

Sin embargo es importante ponderar. Si a la larga todos los empleados rotan por igual, o tienen pedidos de la misma complejidad podemos equipararlo pero si no, debemos aplicar un factor de corrección. Vamos, que si, por ejemplo, hay dos máquinas paralelas y, por motivos técnicos u organizativos, los pedidos más sencillos van en una y los más difíciles en otra, deberemos saber ponderar la diferencia entre unos y otros.

Idem con los defectos de calidad. Ahí, además, podemos ponderarlo. No es lo mismo encontrar un defecto que nosotros apreciemos que el trabajo no está bien hecho, que suponga un malestar del cliente o un producto no conforme. Tendremos que aplicar un factor de corrección.

¿Qué factor de corrección usar?. Pues.... el que nos dé la gana, pero esto es como con los AMFEs. El que uses, que sea el mismo para todos. Así serás totalmente justo.

Se pueden seguir midiendo unos cuantos indicadores más con la misma filosofía.

Y dos detalles:

1- Un factor de corrección que normalmente se nos olvida es el número de días laborables. ¿El empleado ha trabajado todos los días?. Es posible que haya faltado por algún permiso, o que se le haya destinado a otra labor diferente algún día. Esos días.... su producción habrá sido cero, su calidad cero defectos, etc... Ponderémosla igual (ahí es aplicar una regla de tres)

2- Hay que añadir un campo de "otros" donde el resultado será totalmente subjetivo pero que nos será muy importante. ¿Tendremos la misma consideración con una persona que no comete defectos que con una que no solo no los comete sino que además detecta los defectos que encuentra, avisa e incluso sugiere cómo solucionarlos?. Es uno de los muchisimos ejemplos que puede haber. Deberemos darle a este campo una puntuación acorde al resto.

A partir de ahí, una tablita Excel y a sumar. Cada día, cada mes tienen unos datos. ¿En enero nos vamos a acordar de los datos de enero del año anterior?. Permitidme que lo dude.... pero permitidme que esté seguro que si sois disciplinados apuntando todo, podréis sacar datos objetivos fácilmente.

En la tablita Excel, a cada apartado se le ha dado una puntuación y una ponderación. Una suma de columnas y veremos a todos los empleados valorados mes a mes y el resultado de todo el año

Si de verdad conocemos al personal, los datos en conjunto no nos deben sorprender.... pero nos ayudarán para no dejarnos guiar por la trayectoria de los últimos meses.

Esto aún puede tener más utilidad.....

En cierta ocasión, a un empleado (que sabía que en la máquina de cafés hablaba con los compañeros algunas veces de lo que se esmeraba en el trabajo y lo detallista que era) los números me salían que estaba en la media.

¿Valoración del año?. Pues en la media

Día que nos juntamos a hablar y me pide explicaciones. Se las doy. Que tal mes tuviste estos problemas, que tal mes la liaste gorda con esto, que tal mes aquí parecía que estabas dormido, que tal....   y sí, otros meses un rendimiento muy bueno pero lo uno compensaba lo otro.

Y no era nada que no le hubiera dicho en su día sino que se lo "resumía" todo de golpe.

Que la memoria a veces nos falla un poquito.

Lógicamente de estas reuniones tiene que salir un espíritu de mejora... pero eso lo dejamos para otro post.

Aquí solo quería hablar de cómo ordenar los datos de una forma genérica, que luego nos hace muchas malas pasadas.

Ah..... y por descontado!!!!. La tabla Excel que nos creemos, con contraseña de lectura y escritura. Aunque haya permisos de administración y demás... ¿Y si nuestra sesión del ordenador se queda abierta?. Contraseña y si no, no se abre.

Que son datos que deben ser tratados de forma confidencial

Control estadístico del proceso..... ¿Útil .... hasta dónde?

Empezaré describiendo, con palabras sencillas el "control estadístico del proceso", conocido como SPC por sus siglas en inglés.

Supongamos que tenemos que las especificaciones de una pieza son de que deben medir entre 90 y 110 mm.

No se aceptaría ninguna pieza que tuviera más o menos de dichas especificaciones, deberían ser rechazadas y.... por supuesto, un sistema robusto de calidad debería hacer que nunca salieran de la empresa.

He puesto un caso dimensional. Podríamos hablar de volumen (el líquido medio que hay en una botella), de voltaje (carga de una pila) o de lo que sea. A fin de cuentas, una medida que tiene una tolerancia máxima y una mínima.

Si se aplica un método de control de calidad 100%, el sistema es fácil. Medir una por una todas las piezas y no aceptar ninguna incorrecta.

Pero hay casos donde medir absolutamente todas las piezas es totalmente inoperativo por lo costoso que puede suceder.

Una opción es la de "control estadístico del proceso". Se elige una muestra al azar (un 5%, 10% o lo que se considere) y se miden todas las piezas de esa muestra.

A continuación medimos la media de dicha muestra.

Por descontado, ni uno solo de los productos de dicha muestra deben estar fuera de la especificación.

Sin embargo la media debe estar en un rango más concreto.

Existen fórmulas matemáticas en función de lo grande o pequeña de la muestra pero es como para un rango de 90-110, la media de una muestra debe estar entre 96-104. Si la media está fuera (de la muestra elegida) se sospecha que es posible que haya piezas no medidas que estén fuera de especificación.

A partir de ahí... se puede rechazar el lote, se puede pedir una inspección 100% o lo que proceda. Cada empresa tendrá sus procedimientos.

En la wikipedia hay "algo" de información

https://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_procesos

 en tod

y en la versión en inglés algo más

https://en.wikipedia.org/wiki/Statistical_process_control

pero buscando por google veremos incluso las fórmulas a aplicar en cada caso.

Pues bien, como digo se puede aplicar a muchos parámetros y la anéctoda que cuento es sobre lo que NO DEBE SER APLICADA

LA DUREZA

La dureza de un material se mide mediante un ensayo en el que se hace un golpe en la misma y se conoce el impacto de la misma dando un resultado según parámetros. Según el método utilizado puede ser un número en escalas (por ejemplo podemos hablar de una dureza de 65 donde el valor anterior sea 58 y el siguiente 72 sin existir valores intermedios con la maquinaria utilizada para medir).

En el caso de una colada de acero, hay muchas variables pero... si se sabe que en una pieza la dureza de una misma colada va a ser la misma..... pues si te sale una dureza de 58, te sale de ese valor en todas las piezas de la colada. Ya te puedes aburrir a hacer todos los experimentos que desees. Saldrá el mismo valor en todas las piezas.

Ahora bien, supongamos que se admite un rango entre 55 y 80 de dureza (el valor de 55 no existe, para empezar... es un valor en escala, no lineal) y tooooodo el lote ofrece una dureza de 57.

TODAS, todas, todas las piezas cumplen requisitos. Si le pasamos un control 100% no se rechazará ninguna

Ahora bien, Si burocratizamos todo y nos ceñimos al SPC nos encontramos con que lógicamente el lote debe ser rechazado por estar la media muy próxima al límite inferior (lógico, todas las piezas están apenas rozando el límite inferior pero totalmente válidas).

Fue un caso que me sucedió.

El cómo lo gestioné...a quien le interese se lo cuento por email.

Solo digo que cualquiera de las piezas (eran de seguridad) las utilizaría yo sin problemas si tuviera que hacerlo. Cumplían todas las especificaciones y, como responsable de calidad, les daba el visto bueno.

Números y números..... cuando a veces la redundancia SI es necesaria

Almacén logístico regulador.

Entrega de piezas a línea, cada una con un número de pedido. Muchos tipos de contenedores, pero pongamos por caso uno de 24 piezas/contenedor.

Los pedidos eran de cuatro cifras y correlativos. Así pues, en el manifiesto de entrega de los contenedores se indicaba que ahí iban las piezas de los pedidos del 1001 al 1024. En el siguiente irían del 1025 al 1048. En el siguiente del 1049 al.... y sucesivamente.

Y en el mismo el tipo de pieza, la referencia de cada pedido y demás información que, en caso de necesidad, convendría cotejar.

¿Era suficiente?

La experiencia decía que no. La experiencia decía que los contenedores los llevaban en tractores eléctricos de dos en dos y que a veces, por error humano, el de las piezas 1025 a 1048 lo ponían ANTES que el de 1001 a 1024 lo que generaba un error de piezas increíble, parada de producción y todos los problemas que puedan venir detrás y os podáis imaginar.

¿Solución efectiva?. Redundancia.

Todos los contenedores tenían un número ficticio que... era el que más grande se imprimía. Si el contenedor de las piezas 1001-1024 era el número 25 (por poner un ejemplo) entonces el contenedor de las piezas 1025-1048 sería el 26 y correlativamente.

El rango de números de pedido no se podía eliminar por exigencia del cliente, pero sí se podía añadir una cifra más por control interno.

Y es que.... a un operario le era más fácil mirar un número grande de dos cifras que un rango que en total eran ocho cifras.

Se hizo sencillo y... se eliminaron estos errores. Ya no miraban el rango. Miraban solo que, después del 25 iba el 26.

Lo de redundancia es porque cualquiera podía mirar los dos datos para saber cuál era el siguiente a suministrar pero lógicamente era más cómoda la información nueva, la de dos cifras.

Los números eran "ficticios", O sea, no aplicaban a ningún rango concreto. Tan solo un número correlativo donde al llegar al 99 se pasaba al 01 borrándose la información actual. Aquí no hacía falta trazabilidad sino simplemente información a los operarios.

(y menciono que del 99 al 01 porque se evitaba poner el 100 o el 00 para no tener confusiones. Había un rango de 99 números, no de 100, tratándose de dos cifras en consecuencia)

Una solución redundante pero, una vez implantada todo lo más que gastaba era un poquito de tinta adicional. Y todo lo que solucionaba.... los paros de línea de producción anteriores por dificultad para interpretar los números cuando un operario estaba suministrando justo a tiempo y con estrés.

Promoción de categoria. Un sistema "win-to-win"

Tuve una vez una charla animada con un compañero "del gremio". En la misma me comentó cómo aplicaba en su fábrica las promociones de categoría. Me explicó el convenio, los requisitos y... la solución a la que había llegado.

Me pareció tan acertada por tratarse de un "win-to-win" que creo que merece la pena compartirla con todos... que siempre puede ser útil.

Empiezo describiendo el

PROCESO PRODUCTIVO

Sistema de producción por lotes. Un mismo lote podía ser de unas cuantas horas o incluso de varios turnos consecutivos. Cada máquina tenía dos operarios. Un "maquinista" y un "ayudante".
En el caso de que las personas asignadas a una máquina tuvieran la posibilidad de ejercer de maquinistas, solían permutarse cada semana ejerciendo cada uno las tares propias de cada uno de los puestos.

Además de calidad y carretilleros, así como los maquinistas y ayudantes de cada turno, había un jefe de turno siempre presente (los cuáles podrían suplir a cualquiera por sus conocimientos ya adquiridos previamente a ocupar dicho puesto)

CONVENIO

Cuatro tipos de categoría profesional
- Oficial de 3ª. Es con la que se entraba y requería simplemente "hacer lo que te manden"
- Oficial de 2ª. Se tenía que ser capaz de llevar la máquina uno solito (sí, lo describía con términos más legales). O sea, si el compañero se ausentaba para ir al baño, preparar el siguiente pedido o lo que fuese, el oficial de 2ª debía ser capaz de gestionar la máquina, incidencias, etc...
- Oficial de 1ª. Tenía que ser capaz de hacer un cambio de lote él solito
- Jefe de equipo. Era una categoría que no aplicaba en la empresa pero según el convenio, debía ser capaz de llevar hasta un equipo de cinco personas

Y digo que no aplicaba porque realmente el equipo entero (que eran más de cinco personas) lo llevaba el jefe de turno que cobraba un plus por su puesto.
Las remuneraciones para cada puesto eran diferentes. A más responsabilidad, más remuneración. Eso venía ya especificado.
Se consideraban "maquinistas" los oficiales de 1ª y los jefes de equipo. Esto es, en las máquinas donde se juntaban dos personas con cualquiera de estas categorías, era donde se alternaban maquinista-ayudante.
Si uno de los compañeros era oficial de 2ª o de 3ª, el otro sería siempre el maquinista y su compañero el ayudante (había métodos de trabajo y rutinas establecidas para cada uno de los puestos)

SOLICITUD DE ASCENSO

El director de la planta ofrecía dos veces al año la posibilidad de ascenso, la cuál debía ir acompañada por una carta de motivación (hablando en claro, ¿Por qué quieres ascender y por qué crees que te lo mereces?) y la solicitud debía ir avalada por su jefe de turno (y en los casos de departamentos auxiliares, por el jefe de producción)


A partir de ahí... lo suyo sería ver si el empleado realmente era capaz de hacer las tareas de la categoría a la cuál optaba.
¿Hacía un examen?

NOOOOO... Let's make it simple, please!!!

En la medida de lo posible hacía lo siguiente:

Hacer un ascenso de 3ª a 2ª era relativamente sencillo de evaluar. Bastaba con ver si el operario sabía gestionar la máquina él solito.

Pero para los otros aplicó lo siguiente: agrupaba las solicitudes que consideraba en parejas. de 1ª a J.E. y de 2ª a 1ª.

Si un oficial de 1ª, quien había demostrado dilatadamente su destreza en cambiar la máquina de lote cuando era requerido era capaz de enseñar a cambiar la máquina a un oficial de 2ª, entonces... ambos eran promocionados.


Conceptualmente: el jefe de equipo requería gestionar la máquina y además llevar un equipo de hasta cinco personas. Esto último, para la fábrica no era requisito desde el punto de vista operatorio puesto que estaba ya el jefe de turno pero quien me lo contaba me dijo que se valió de esto para los ascensos. ¿No se supone que un jefe de equipo tiene que ser llevar un equipo?..... pues que lo demuestre....ENSEÑANDO.

Y si el oficial de segunda aprendía, el oficial de primera ascendía a jefe de equipo.

CONCLUSIÓN

Ascensos había pero no todos los que se pedían. Honestamente, me dijo, ni se lograba lo que pedían en seis meses, ni se podía decir que no habían aprendido ni mejorado sus destrezas.

El sistema de remuneración que tenían era complejo. Se pagaba "por puntos". Un oficial de 3ª cobraba 1,0 puntos (o sea, el salario base). Un oficial de 2ª el 1,35 (o sea, un 35% más), un oficial de 1ª cobraba 1.70 y un jefe de equipo cobraba 2.10 (o sea, más del doble que un oficial de tercera).


Lo que hacía era elevar individualmente el número de puntos sin dar la categoría. Por ejemplo, a un oficial de segunda, no lo promocionaría la primera vez que lo intentase salvo que fuera un fiera capaz de sorprender a propios y extraños, pero nada le impedía darle una carta diciendo que le mantenía la categoría y le aumentaba a 1.40 puntos, lo que suponía un "no aumento de categoría" pero sí un aumento salarial del 5% por su aumento de destreza. Al compañero que le hubiera enseñado esas destrezas le subiría de 1.70 a 1.75 seguramente

En otras palabras, un sistema de categorías intermedias.




Y en resumen, un sistema de promociones basado en la enseñanza entre compañeros y donde ganaban todos simultáneamente!!!!!!!

Un win-to-win en toda regla que me costó lo suyo comprenderlo cuando me lo explicó por la complejidad de su convenio pero que, una vez entendido, recompensaba muchisimo el esfuerzo de los empleados tanto por aprender como por enseñar los entresijos del oficio

Diferentes controles de calidad... dentro de los válidos... el más barato.

A través de redes sociales (vamos, a través de linkedin, venga....) me hacen una consulta por correo privado. Es sobre temas tridimensionales para medir la calidad de una pieza metálica.

Pido más información.
Se trata de una fabricación de piezas de forma cilíndrica y tiene unas especificaciones muy estrictas, cosa muy habitual en la industria de la automoción.

Mi siguiente pregunta es cómo pensaban hacer el control de calidad. Hacer un control una a una de las piezas sería inviable económicamente.
Por ello pensaban usar control estadístico de procesos (SPC).
Para los que no conozcan esta técnica, la resumo en unas pocas líneas. Si las especificaciones indican que la pieza tiene que medir 10 +-1 (o sea, entre 9 y 11) se elige una muestra al azar y se mide una por una. La media debe dar un número que marcará tanto las especificaciones como el tamaño de la muestra. Por ejemplo, una muestra pequeña debería ser entre 9,6 y 10,4 (de media, unas serán por encima otras por debajo). Es una fórmula estadística de intuir que el resto de piezas estarán dentro de las especificaciones. Si nos vamos a uno de los extremos significa que el resto de las piezas se dispersan más.


Pues bien... el método de control es correcto y el método de SPC es totalmente válido... pero la máquina vale una pasta.

Y le pregunto (ignoro las dimensiones. Supondré siempre 9-11 de especificaciones).

¿Por qué no creáis un doble tubo solidario en el que se metan los cilindros por un extremo que mida 11,01 de diámetro y llegue a un punto donde se estreche hasta 8,99 de diámetro?

Si una pieza es más ancha que 11 no entrará y la rechazas. Las piezas buenas se atascarán al llegar al segundo tubo dado que tienen que medir más de 8,99. Con un pistón, que se vayan desplazando a un contenedor de piezas OK
Como alguna pieza pase por el segundo filtro (el de 8,99) debe ir a rechazo porque no da las dimensiones mínimas.

Me comentaron que buena idea, que lo estudiarían.

Se consigue un control 100% de las piezas, mucho más sólido que el control estadístico de procesos.

Y solo hace falta un sistema de tubos (con su calibración correspondiente) y un émbolo.
Nos olvidamos de una máquina tridimensional.



Como funcione...  veinte mil euros que se habrán ahorrado.... los primeros.



Si el defecto se detecta.... let's make it simple!!!!!

Documentación "delicada"... seamos igual de delicados

En una ocasión, por procedimiento interno, si un empleado se ausentaba del trabajo me correspondía a mí indicar si le correspondía permiso o no. En caso de ausencia no justificada o cualquier otra variación (trabajo por horas extras, vacaciones fuera de las colectivas, acudir a trabajar en periodo de vacaciones colectivas, etc...) debía notificárselo a personal para que lo tuvieran en cuenta en su siguiente nómina.

Pero la justificación de la ausencia me la tenían que dar a mí. En caso necesario siempre estaba el departamento de personal para cualquier duda al respecto pero me correspondía a mí el primer vistazo y, en todo caso, archivarlo.

Si el motivo de la ausencia era por consulta médica, la cosa era facilita... justificante del centro sanitario con su nombre y punto.

(y una persona que se casó me preguntó que cómo me justificaba los días de luna de miel y le dije... con multitud de documentos pero con una copia de tu nuevo libro de familia me servirá!!!)

Pero había motivos más complicados. Si había parentesco por medio se requería acreditarlo. Si eran hermanos (coincidencia de dos apellidos) no se pedía pero el resto, libro de familia o lo que fuese necesario.

Empecemos por el principio. El departamento de personal me podía pedir en cualquier momento (nunca lo hizo pero poder, podría) que le explicase los permisos que estaba dando.

Para ello, en cada justificante apuntaba el nombre de la persona en tinta roja en un lateral y lo guardaba en el clasificador. Así me sería más rápido. Y en ciertos casos, los días que correspondía de permiso y en concepto de qué (por ejemplo, una operación de urgencia de un familiar un domingo, le correspondía el lunes y lo anotaba igualmente).

Todo ello archivado de forma cronológica y manteniendo los justificantes de los últimos doce meses.

¿Por qué de los últimos doce meses?. Es el periodo legal para reclamar cualquier discrepancia con la nómina así que aplicábamos ese criterio de archivo de documentos.

Guardarlos más tiempo...... iría contra la filosofía LEAN. Por un lado, exceso de inventario (justificantes que con el 99,9999% de posibilidades nunca consultaríamos). Por otro lado, sobreproceso. Si hace falta buscar un documento es más fácil si el número de papeles en la carpeta es menor.

Asunto importante... momento de deshacerse de la documentación: asegurarse que son destruidos. Algunos contenían información confidencial o delicada cuanto menos.

No valía con dejarlos en el cubo de papel para reciclar o similar.

Ahora bien, venía la parte compleja. Operan a un familiar. Acreditación de parentesco obligada. Mis antecesores habían pedido los documentos de parentesco cada vez... que alguno hasta guardaba una fotocopia en su taquilla.

¿Para qué?. Pedir acreditar parentesco de suegro puede ser un engorro. Pedir acreditar parentesco de padre cuando se trata de un funeral, es bastante incómodo.

Opté por hacerlo "sencillo". Me abrí un apartado en la carpeta con las acreditaciones de parentesco y ordenadas por empleado. Vamos, que si el mes pasado un familiar acudió por una operación de su mujer y se había complicado y volvía a ser operada... que no me volviera a tener que traer papeleos, más que los necesarios.

Ante la situación de un funeral de padre, las ganas que tiene un empleado de buscar el libro de familia son las que nos podemos imaginar.... así que había que echarle imaginación en un momento tan delicado. Le pregunté si tenía su DNI en el bolsillo y yo mismo le hice una fotocopia a dos caras y se lo devolví. En el DNI aparecen nombres de padre y madre y con eso me era suficiente. Bastante tenía el pobre como para que le mareasen con papeleos.

En tantos años, se ven muchas situaciones. Partidas de nacimiento en rumano con traducción a inglés y francés (debería pedirle la partida de nacimiento de formato internacional que por detrás está traducida al castellano pero... mira, uno habla inglés y francés y se entendía sin problemas). Casos en los que los datos de la mujer, extranjera, no coincidían por estar casada en segundas nupcias, haber cambiado de apellidos, etc... la "trazabilidad" estaba en que la fecha de nacimiento y localidad de nacimiento (de unos 10.000 habitantes según google) coincidía así que también lo di por bueno.

Eso y algún libro de familia católica de los años 1920 o cosas parecidas para algún parentesco.

¿Lo importante?.

1- Saberse el convenio y aplicarlo

1bis- Saber "interpretar" el convenio (hablando en plata: no ser rígido. ¿Me entendéis, no?)

2- Consultas técnicas al departamento específico... pero consultas relevantes, no chorradas

3- Meticulosidad a la hora de archivar información "delicada"

4- Meticulosidad a la hora de destruirla

5- Meticulosidad a la hora de disponer de toda ella.

5bis- Los "justificantes" siempre son fáciles de conseguir. Incluso en un funeral, en el propio tanatorio te hacen el justificante, pero la parte de parentesco es la más compleja. Pongámoslo fácil a alguien que no lo está pasando por un momento fácil.

y como corolario:

¡¡Lean manufacturing se puede aplicar también a procesos administrativos!!!

Poka-yokes sencillos.... no inventemos la rueda

Nueva llamada de Calidad.
Nueva reclamación (= Problemas a resolver)

¿Qué pasa esta vez?

pues que un cliente se ha quejado de las dimensiones de una de las piezas.

Echo un juramento en voz baja respecto a ese cliente y ese detalle. De las muchas características del producto era la que menos me preocupaba, tanto que ni la había mirado la que tenía en mi casa antes de entrar a trabajar allí.
Vamos, que es como si en un tablero de parchís el dado, en lugar de ser de 30 mm por cada arista, es de 31,5 y te abren una reclamación por eso!!!!

Sí, como suena. Había muchos detalles a controlar en el producto en sí. Algunos tales que podían generar que fallase en un tiempo no aceptable, que fallase desde el principio o similar.
Sin embargo hacía falta un laboratorio químico y otro físico para medirlos.

La "norma habitual" era considerar la parte malditamente estética. Es obvio... si cuidamos la estética del producto, la posibilidad de que el interior esté igual de impecable es alta
(luego te viene otra reclamación por una etiquetadora mal calibrada cuando el interior está impecable y ... pero bueno, forma parte del producto)

El caso es que había que darle solución. Era una parte metálica pegada al producto y bastante compleja. Forma cilíndrica.

La parte cilíndrica la teníamos controladisima gracias a que el metal se vertía sobre un molde calibrado. Ahora bien, una especificación de altura bastante estricto (y eso que yo ahora mismo montaba cualquiera que se escapase de dichas especificaciones, que era el menor de los problemas, pero si el cliente lo pide, al cliente se le da).

¿Cómo operar cuando se trata de dos partes metálicas ya unidas a una de plástico?.

Conseguimos unas piezas cilíndricas huecas que las calibrábamos y estaban metidas dentro del sistema de calibración. La mitad de la parte superior del cilindro marcaba el límite superior admisible y la otra mitad el límite inferior.

Hasta que, el departamento de I+D consiguió afinar la máquina que hacía esa pieza y que tuviera muchisima más precisión tuvimos que poner una contención con dichas galgas metálicas calibradas... que nos duró meses.
Un operario, antes de colocar en el palet el producto, colocaría esa galga en la parte de la reclamación y pasaría el dedo. En uno de los sitios debía notar que estaba por debajo del nivel superior y en el otro que estaba por encima del nivel inferior. En caso de duda, a separar aparte y se mediría ya de forma específica con un calibre, el cuál nos daría la señal exacta.

Tuvo un coste (operación adicional) pero fue totalmente efectivo.

Todo, con unas piezas de acero que el tornero hizo bastaaaaaante rápidas y el responsable de calibración las metió en el sistema también muy rápido (si le pido otra cosa, le costaría más, pero algo que era dimensional, era lo más fácil que tenía en el laboratorio)


La parte negativa, la reclamación. Realmente era de la unidad productiva anterior a la mía, pero era en la mía donde mejor se controlaban.

La parte positiva... controlarlo de forma eficaz con una solución de contención robusta desde el primer día hasta que se modificó la máquina.



Es importante poner una contención a un problema de calidad, pero que sea rotusto y cuando más fácil de aplicar y sencillo... con más firmeza se aplicará.