Promoción de categoria. Un sistema "win-to-win"

Tuve una vez una charla animada con un compañero "del gremio". En la misma me comentó cómo aplicaba en su fábrica las promociones de categoría. Me explicó el convenio, los requisitos y... la solución a la que había llegado.

Me pareció tan acertada por tratarse de un "win-to-win" que creo que merece la pena compartirla con todos... que siempre puede ser útil.

Empiezo describiendo el

PROCESO PRODUCTIVO

Sistema de producción por lotes. Un mismo lote podía ser de unas cuantas horas o incluso de varios turnos consecutivos. Cada máquina tenía dos operarios. Un "maquinista" y un "ayudante".
En el caso de que las personas asignadas a una máquina tuvieran la posibilidad de ejercer de maquinistas, solían permutarse cada semana ejerciendo cada uno las tares propias de cada uno de los puestos.

Además de calidad y carretilleros, así como los maquinistas y ayudantes de cada turno, había un jefe de turno siempre presente (los cuáles podrían suplir a cualquiera por sus conocimientos ya adquiridos previamente a ocupar dicho puesto)

CONVENIO

Cuatro tipos de categoría profesional
- Oficial de 3ª. Es con la que se entraba y requería simplemente "hacer lo que te manden"
- Oficial de 2ª. Se tenía que ser capaz de llevar la máquina uno solito (sí, lo describía con términos más legales). O sea, si el compañero se ausentaba para ir al baño, preparar el siguiente pedido o lo que fuese, el oficial de 2ª debía ser capaz de gestionar la máquina, incidencias, etc...
- Oficial de 1ª. Tenía que ser capaz de hacer un cambio de lote él solito
- Jefe de equipo. Era una categoría que no aplicaba en la empresa pero según el convenio, debía ser capaz de llevar hasta un equipo de cinco personas

Y digo que no aplicaba porque realmente el equipo entero (que eran más de cinco personas) lo llevaba el jefe de turno que cobraba un plus por su puesto.
Las remuneraciones para cada puesto eran diferentes. A más responsabilidad, más remuneración. Eso venía ya especificado.
Se consideraban "maquinistas" los oficiales de 1ª y los jefes de equipo. Esto es, en las máquinas donde se juntaban dos personas con cualquiera de estas categorías, era donde se alternaban maquinista-ayudante.
Si uno de los compañeros era oficial de 2ª o de 3ª, el otro sería siempre el maquinista y su compañero el ayudante (había métodos de trabajo y rutinas establecidas para cada uno de los puestos)

SOLICITUD DE ASCENSO

El director de la planta ofrecía dos veces al año la posibilidad de ascenso, la cuál debía ir acompañada por una carta de motivación (hablando en claro, ¿Por qué quieres ascender y por qué crees que te lo mereces?) y la solicitud debía ir avalada por su jefe de turno (y en los casos de departamentos auxiliares, por el jefe de producción)


A partir de ahí... lo suyo sería ver si el empleado realmente era capaz de hacer las tareas de la categoría a la cuál optaba.
¿Hacía un examen?

NOOOOO... Let's make it simple, please!!!

En la medida de lo posible hacía lo siguiente:

Hacer un ascenso de 3ª a 2ª era relativamente sencillo de evaluar. Bastaba con ver si el operario sabía gestionar la máquina él solito.

Pero para los otros aplicó lo siguiente: agrupaba las solicitudes que consideraba en parejas. de 1ª a J.E. y de 2ª a 1ª.

Si un oficial de 1ª, quien había demostrado dilatadamente su destreza en cambiar la máquina de lote cuando era requerido era capaz de enseñar a cambiar la máquina a un oficial de 2ª, entonces... ambos eran promocionados.


Conceptualmente: el jefe de equipo requería gestionar la máquina y además llevar un equipo de hasta cinco personas. Esto último, para la fábrica no era requisito desde el punto de vista operatorio puesto que estaba ya el jefe de turno pero quien me lo contaba me dijo que se valió de esto para los ascensos. ¿No se supone que un jefe de equipo tiene que ser llevar un equipo?..... pues que lo demuestre....ENSEÑANDO.

Y si el oficial de segunda aprendía, el oficial de primera ascendía a jefe de equipo.

CONCLUSIÓN

Ascensos había pero no todos los que se pedían. Honestamente, me dijo, ni se lograba lo que pedían en seis meses, ni se podía decir que no habían aprendido ni mejorado sus destrezas.

El sistema de remuneración que tenían era complejo. Se pagaba "por puntos". Un oficial de 3ª cobraba 1,0 puntos (o sea, el salario base). Un oficial de 2ª el 1,35 (o sea, un 35% más), un oficial de 1ª cobraba 1.70 y un jefe de equipo cobraba 2.10 (o sea, más del doble que un oficial de tercera).


Lo que hacía era elevar individualmente el número de puntos sin dar la categoría. Por ejemplo, a un oficial de segunda, no lo promocionaría la primera vez que lo intentase salvo que fuera un fiera capaz de sorprender a propios y extraños, pero nada le impedía darle una carta diciendo que le mantenía la categoría y le aumentaba a 1.40 puntos, lo que suponía un "no aumento de categoría" pero sí un aumento salarial del 5% por su aumento de destreza. Al compañero que le hubiera enseñado esas destrezas le subiría de 1.70 a 1.75 seguramente

En otras palabras, un sistema de categorías intermedias.




Y en resumen, un sistema de promociones basado en la enseñanza entre compañeros y donde ganaban todos simultáneamente!!!!!!!

Un win-to-win en toda regla que me costó lo suyo comprenderlo cuando me lo explicó por la complejidad de su convenio pero que, una vez entendido, recompensaba muchisimo el esfuerzo de los empleados tanto por aprender como por enseñar los entresijos del oficio

Flexibilidad de operaciones.... o el buscaminas de Windows

Hay parámetros e indicadores que puedes controlar casi por completo, otros que puedes predecir y otros que son más incertidumbre que el número del gordo de Navidad.
En este último lote incluyo el absentismo que se puede tener... y sí... los números pueden repetirse año tras año si lo miramos puntalmente. Pero, por ejemplo, en un equipo de 40 personas, no es lo mismo que te falte una persona cada día de la semana por el motivo que sea, a tener las 40 personas durante cuatro días y que un día, entre permisos, enfermedades y demás, te falten cinco. Eso se nota en el trabajo y hay que sacar los resultados adelante.

Hubo una temporada en que esto me pasaba a menudo. No que tuviera un absentismo especialmente alto... sino que el día que tal tenía una cita médica habían operado al familiar de otro y otro más había cogido la gripe.

Una de las tareas de mi jefe era la de rebalancear unidades de producción entre sí. Si una tenía la plantilla completa y otra estaba "con una mano delante y otra detrás" podía pedir que tantas personas pasasen durante ese día de una unidad a otra. Había un procedimiento para ello. En consecuencia, había días que tenía que "ceder" operarios a mis compañeros y días que tenía que "recibir".

Con los operarios que cedía, solo apuntaba a qué sección iban para enviar siempre a los mismos a la misma sección. Eso facilitaría la labor de mis compañeros puesto que al menos tendrían cierta soltura en alguna de las operaciones de trabajo.

Con los que "recibía" me hice una matriz de flexibilidad un tanto curiosa pero bastante efectiva. Tanto que mis compañeros me pidieron la plantilla para copiarla.

Consistía en lo siguiente:

En filas había puesto una para cada uno de los operarios que me venían. Citándolo por nombre y apellidos y unidad a la que pertenecían.
En columnas, todas las operaciones que tenía en la sección. Cuando venían se les enseñaba una operación. Se intentaba que no a todos se les enseñase la misma (por un motivo obvio, si te venían dos personas y las dos sabían solo una concreta... a uno había que enseñarle una segunda en el momento que menos gente tenías).
Y... me puse un código de símbolos en esa "matriz de flexibilidad" usando una de las fuentes de Word. Cada símbolo significaba que habían estado un día, dos, tres, cuatro o cinco o más en la misma operación (tiempo que consideraba que podían funcionar de manera totalmente autónoma). Y al mismo tiempo, un comentario en la hoja Excel en donde indicaba el último día que habían pasado por dicha operación.

Al mes, si no me habían vuelto (aparte de buenas noticias porque significaba que mi sección tenía buen ratio de absentismo), lo ponía en amarillo. A los tres meses en rojo. Significaba que cuando volviesen deberían tener cierto entrenamiento.
Y a alguno incluso le enseñé más de una operación si se daba la ocasión.

Un día, donde el absentismo nos acuciaba a todos los compañeros y había que estar muy encima de las máquinas y de todo en general para cumplir los objetivos, mi jefe vino a interesarse por unos paros que había. Le expliqué, primero, el problema de las máquinas que generaban los paros. Pero después el problema del absentismo. Sí, lo sabía porque era él quien mandaba enviarme a alguna persona, pero le puse la tabla de flexibilidad de forma gráfica, con sus casillitas de colores, símbolos y demás.

La respuesta que me dio fue "parece un Buscaminas"  (y es que visto desde lejos, casi parecía lo mismo) dando a entender que se hacía a la idea de que el problema que había de forma puntual en mi unidad era más grande del que parecía.


A los problemas, soluciones, pero si no se entienden o no se perciben en su plenitud, no los puedes matar.

Una imagen vale más que mil palabras y mi jefe cogió por completo el concepto.

Por suerte, el problema del absentismo me duró poco tiempo más... pero mi gráfica la empezaron a usar todos los compañeros por lo fácil que era gestionarla y la utilidad que tenía.