5S..... ¿Me lo puedes explicar como si fuese un niño de cuatro años?

Empecemos por la parte difícil.... la que NO contaría a un niño de cuatro años.

5S es un proceso de cinco pasos que debe su nombre a cinco palabras japonesas que ni voy a citar (si alguien tiene interés, google es una maravilla. En Inglés consiguieron meter traducciones "con calzador" y en español no se ha conseguido nada parecido...¿Aporta algo cinco palabras más en japonés?) que traducidas serían:

1- Seleccionar
2- Ordenar
3- Limpiar
4- Estandarizar
5- Autodisciplina


y ahora empezamos con la explicación para un niño......


Imaginémonos una caja de muchos juguetes (o una caja de herramientas, o si alguien es muy ambicioso, el garaje o el trastero de su casa).

Lo tenemos desordenado a más y no poder. Nos cuesta encontrar algo. Faltan piezas o cosas de algo, hay otras cosas que están ahí y posiblemente o están rotas o llevan mucho tiempo sin usarse o.... se guardan "por si acaso".

Pues bien.....


1- Vaciamos la caja enterita de juguetes (o la caja de herramientas, o hasta el trastero entero)
Lo vaciamos y seleccionamos lo que tenemos. ¿Hay piezas que están desordenadas?. Agrupémoslas. ¿Hay piezas rotas que hace siglos que no usamos y casi tenemos como un amuleto?. Lo apartamos.

2- Una vez vacío y seleccionadas todas las piezas, las vamos a ordenar. Eso ya "según gustos". Si la caja es pequeñita, pues como encajen. Si el sitio es más grande o tiene compartimentos, podemos llevar un criterio. Por ejemplo, en una caja de herramientas, un tipo de tornillos a un lado según métrica, las roscas a otro, etc....

3- Limpiamos todo. Ni que decir tiene que ya que hemos vaciado el sitio, lo hemos limpiado pero ahora limpiamos lo que no usamos. Ese juguete roto, que no funciona, que no tiene recambios y que nos hemos cansado de él....... se va a la basura. En una caja de herramientas, igual nos encontramos esas pequeñas piezas que hemos desguazado y hemos guardado "por si acaso" pero es que cinco años después, ni hay "si acaso", ni hay nueva pieza y además están ya descatalogadas y la herramienta nueva usa otras diferentes.
Se tira lo que no se usa. Se mantiene lo que se usa.

4- Estandarizamos. Quizá suene un poco raro eso de ponerle nombre a los cajones de juguetes (aunque se puede) pero en una caja de herramientas indicar que todos los tornillos de un compartimento son de una métrica concreta con una pequeña pegatina encima es fácil y en el futuro nos ahorrará trabajo y tiempo.

5- Autodisciplina. Es la más difícil. ¿En qué consiste?. Pues que la siguiente vez que cojamos un juguete, una herramienta, etc... cogerlos y dejarlos del sitio indicado. Y mantenerlo "per secula seculorum


Así de fácil



PD. Los "eventos 5S en talleres de mantenimiento requieren su post aparte"  ;)

Indicadores, objetivos,, KPIs o como queramos llamarlos.... ¿Por dónde empezamos?

El tema se puede abordar desde muchos puntos de vista. Voy a poner uno muy común.... empresa que ha tenido un sistema de trabajo más o menos artesanal, ha ido automatizando su proceso, expandiendo el mercado y ve que hay que modernizarse, y no solo en maquinaria puntera sino en sistemas de organización industrial.

Y.... eso de los "indicadores" cada vez suenan más y lo de "lean manufacturing" ni te cuento. Quieren algo implantado en cosa de dos meses.

Vayamos por partes..... hay cosas que se pueden implantar, cosas que tardará un tiempo y cosas que seguro que ya están implantadas.

Me hago las siguientes preguntas: 

- ¿Qué objetivos tiene la empresa?. Tendrá alguno de facturación, o de fabricación de piezas, o de...

- ¿Quién revisa esos objetivos y cada cuánto tiempo?

- ¿Qué documentos usa la empresa para su control interno?

Y de paso.... ¿Tienen la ISO 9001 implantada?

Hay tantas posibilidades de hacer un mapa de indicadores como procesos productivos y tamaños de empresa hay. Incluso en una misma se puede dar por "no útil" uno de ellos pasado un tiempo y añadir uno totalmente diferente.

Pero si ahora mismo empezásemos, consideraríamos el volumen de producción (sea por turno, sea por día productivo....), el porcentaje de rechazo interno, reclamaciones recibidas de clientes como mínimo.

Por supuesto, la no accidentabilidad la tendríamos también como objetivo, el absentismo e incluso la flexibilidad de los operarios.

Son algunos de los primeros que se me ocurren que serán comunes a muchos de ellos.

¿En cuántas empresas se cumplimentan unos informes donde se hacen constan los productos fabricados, calidad del turno, personas que han trabajado (que lo usarán en RRHH para cálculos internos seguramente) y alguna cosa más?. ¿En cuántos tienen la famosa "cruz verde"?. ¿En cuántos, en alguna tabla excel alguien tiene las operaciones que sabe hacer cada uno de los operarios?

Ahí tenemos ya un inicio. 

Estoy plenamente convencido de que si, con el mínimo número de datos, sacamos unos indicadores, a partir de los objetivos, el 60% se estarán usando de manera cotidiana sin ser conscientes, el 20% no serán necesarios (los habremos planteado pero veremos que no aportan valor o son redundantes) y solo hay que aplicar un 20% más.

Eso sí, hay varios puntos a tener en cuenta para ser eficaces:

- Si se está certificado según ISO 9001, los indicadores deben ser los mismos que los que tenga el sistema de calidad (o mejor al revés, modificar el sistema de calidad a lo que estamos usando). Evitemos tener que copiar muchos datos la semana de antes de la auditoría

- Los temas de reclamaciones rechazo interno, etc... aunque nos suenen raro, si estamos certificados, estaremos trabajando de una manera u otra.

Y algo que obviamos:

- Cada indicador debe tener un objetivo a cumplir. Queremos fabricar 1000 piezas/turno, tener menos del 2% de rechazo, etc...

¿Lo estamos cumpliendo?. Se puede ver si está plasmado en una gráfica de forma muy sinóptica

Si no se cumple, al ladito de dicha gráfica, otra donde conste que no se ha cumplido el objetivo. el problema que ha hecho que no se cumpliera (o problemas) y las acciones, responsables y fechas de implantar acciones.

Y seguimiento en todas las reuniones.

Es un caso muy generalizado. Como digo, cada proceso es un mundo. A veces el punto clave es bajar el stock de materia prima pues hay mucho dinero inmovilizado. Otras veces conseguir una entrega más rápida a los clientes dentro de los lotes que se están fabricando para mejorar costes y otra, simplemente, tenemos una máquina y hay que hacer que salgan más piezas.

Son casos muy diferentes pero siempre habrá unos objetivos.

Tengámoslos claros, que implantar un sistema de revisión por KPIs no es tan difícil.

Seguridad en el trabajo..... "es que es solo un minuto..."

Esa frase, la de "es que es solo un minuto" la he oído muchas veces. Tantas como veces que he reiterado un NO tajante.

Y el anecdotario es largo.... Cuento solo un poquito. Ya lo prolongaré.

Allá vamos.

Lo primero. ¿Por qué lo de "solo un minuto"?. Unas personas están haciendo un trabajo y necesitan algo específico para seguir trabajando con seguridad.

A veces puede ser simplemente una escalera que cumpla requisitos de seguridad y buscan una mesa, un contenedor o algo donde poder elevarse lo justo para seguir trabajando.

Sí, podrán.... pero es inseguro. Deben interrumpir su actividad e ir al taller a por una escalera segura con la que trabajar.

De hecho, una correcta planificación de la tarea habría evidenciado que la necesitarían y no haría falta que volvieran por ella. Vamos, que si no la tienen es por poco previsores.

Pero quien dice una escalera, dice trabajar en tensión, o con elementos giratorios, o con...

Miles de situaciones que pueden generar lesiones, algunas con simple cura de botiquín.... y algunas peores.

Y la respuesta es que no.

¿Lo digo más claro?

NO.

En una ocasión había una contrata que estaba haciendo trabajos en mi área productiva. Yo no había tomado la decisión de elegir esa empresa pero "el cortijo era mío".

Observé que uno de los empleados sistemáticamente pasaba de un punto a otro por un sitio no seguro para ahorrarse algún tiempo.

Se lo hice saber.

A la tercera (en diez minutos) le dije que era la última vez que le veía hacer eso, que tomaría medidas inmediatas si lo volvía a ver.

Sí... es la parte desagradable de la seguridad. Que a veces hay que ponerse "firme".

El individuo me dijo que no tenía por qué dirigirme a él, y que si tenía algún problema, hablase con su encargado.

Le pregunté quién era y estaba a unos diez metros por lo que acudió.

Le resumí la situación. Dicha persona estaba pasando por encima de unos transportadores y podía tener un enganchón, resbalón o cualquier fatalidad. Había muchos puntos donde poderse lastimar y, desde el momento en que estaban dentro de la fábrica, era la compañía quien era responsable de lo que sucedía y tenían que respetar las normas de seguridad y esperaba que lo hicieran desde entonces mismo.

En el minuto y medio en que estuve hablando con su encargado, el trabajador de la contrata repitió la acción por la que me quejaba dos veces y luego, se lavó las manos en una cubeta de agua.

Me giré, respiré profundo y le dije....

- ¿Por qué te lavas las manos ahí si tienes un lavadero en esa esquina?

- Por ganar tiempo

- ¿Sabes para qué están esas cubetas llenas de agua?

....

(pues dichas cubetas eran bastante grandes, se habían colocado muchos productos en proceso dentro conectados a la red eléctrica y el agua estaba para enfriarlo de forma más rápida. En teoría no debería pasar nada pero si algún cable hacía mal contacto, tocar el agua daba un garrampazo que te dejaba tieso durante unos segundos).

Le aclaré todo esto.

Sigo hablando con el encargado sobre medidas de seguridad y el primer individuo vuelve a meter las manos en el agua con posible derivación eléctrica.

Respiro hondo. Dejo pasar diez segundos y se lo digo muy claro a su encargado. Que si era él quien estaba de responsable de todo el equipo, que actuase de inmediato porque como volviera a ver una dejadez de seguridad, solo una, llamaba a seguridad para que abandonasen las instalaciones y daba informe a mantenimiento y a contabilidad para que facturasen lo que fuese pero que se encargase otra empresa.

Que hasta aquí habíamos llegado. Que con la seguridad no se juega y parecía que se estaba riendo de mí.

Punto.

No se volvió a repetir (el encargado debió ver que no iba de farol, que si decía eso, los riesgos de perder un contrato por motivos objetivos una vez empezado a trabajar estaban encima de la mesa)

Y aquí paz, y luego gloria.

No vi nada extraño más

Ahora retomo el inicio. ¿Por qué digo lo de "es solo un minuto...."? como título de la entrada.

Lo he oído muchas veces. A más de uno la respuesta que le di fue que en un minuto le daba tiempo a tener un accidente mortal, resucitar y volver a tener otro.

(sí, un poco drástico, pero captó el mensaje)

Procedimientos obligatorios para ISO 9001. Hagámoslo fácil

Me lo dijo un instructor en un curso: pon el sistema de calidad que quieras pero lo que pongas, lo cumples y si no, no haberlo puesto.

También dijo.... ¿Sabéis cuántos procedimientos son obligatorios para cumplir la norma ISO 9001?

Todos los asistentes nos callamos

Respuesta: SEIS.

Lógicamente, según la actividad de la empresa habrá alguno más que aplique. Habrá alguno que no sea obligatorio por la norma pero que va a haber que dar muchas justificaciones de por qué no estamos haciendo eso y no lo vemos necesario para garantizar la calidad.

Pero obligatorios como tal.... seis.

Y repasamos.

1- Control de los documentos

Algo "tan sencillo" como saber quién tiene la documentación "oficial".

Existen varias opciones. Una de ellas es la de "copia controlada".

Sacamos una matriz con todos los documentos y todas las personas. Indicamos a quién le afecta cada documento (si hay alguno específico de un área no es necesario distribuirlo a la compañía entera). Cada vez que haya una modificación sellamos con "copia controlada" y su número, se la entregamos al responsable y que nos firme el libro de registros con la fecha y somos nosotros quienes nos encargamos de destruir la anterior.

Toda fotocopia de la misma es copia no controlada y el responsable queda sujeto a la responsabilidad de saber que es la última versión disponible

Opción más común con tanta informatización... se dispone en la intranet de los documentos y se empieza como "documento para uso inmediato, el responsable debe asegurarse que...blablabla".

El auditor querrá garantizar que todo el mundo dispone siempre de la última versión y que no se está utilizando ningún documento anterior en ningún sitio. No solamente de procedimientos. Si ahora mismo decidimos cambiar un formato para contar la producción y datos de calidad incluyendo un campo nuevo, debe constar la fecha en la que se cambia y a partir del día siguiente todos los documentos deben ser según el nuevo.

Cuando se entregan en papel, es fácil saber que solo hay una persona que "toca" los originales. Cuando se manejan de forma informatizada, una cosa que será pregunta segura de auditoría es qué protección tiene ese archivo.

Actualmente se puede hacer para que sean solo de lectura (o el documento o la carpeta entera) para muchos usuarios y solo unos pocos con permiso de escritura.

En tiempos de inicio de informática en redes le hice una pregunta al respecto a un auditor de ISO 9001 durante la comida. Lo teníamos atado y bien atado pero quería pasar a una informatización y me surgían dudas.

La respuesta que me dio fue que valía "cualquier cosa que lo evidenciase". que si al documento en sí le ponías una contraseña contra cambios pero era posible leerlo, también valía. Vale que sea menos operativo (solo el creador del mismo podría cambiarlo) pero perfectamente aceptable según me aclaró.

2- Control de registros de calidad

¿Qué registros?. Los que nos dé la gana, pero debemos tenerlos controlados. Nosotros sabremos si nos vale con llevar un porcentaje de defectos globales, por secciones o por lo que sea, pero hay que saber explicar todo lo referente a estos registros. Podemos hacer una gráfica con ellos, podemos sacar planes de acción o lo que nos dé la gana.... pero tiene que haber un control de los mismos.

Como digo, cada uno se monta su película.... pero la defiende. Si eres muy laxo con poca documentación.... tendrás que explicar que es suficiente. Si pones mucha documentación, la tendrás que aplicar.

3- Auditorías internas

Y además maticemos.... auditorías internas de sistema.

Las auditorías internas de proceso (servicio o proceso productivo) o de producto (producto fabricado o servicio prestado) son opcionales

..... eso sí. Van a ser muy pocos los casos en los que podamos justificar que operamos de maravilla y sin estas auditorías pero realmente NO SON OBLIGATORIAS. En una fábrica, aún no he visto dónde no se hacen pero en una empresa de servicios, se puede considerar lo que se quiera.

Pero la auditoría de sistema es obligatoria.

Y hay un problema.... uno no se puede autoauditar.

Ante este caso hay dos opciones.... la más habitual, el dpto. de calidad audita a la fábrica entera pero alguien tiene que auditar al dpto. de calidad (y estar formado para hacerlo.... la calidad no solo es cuestión del dpto. de calidad). Puede ser alguien de cualquier otro dpto. pero tendrá que mirar todo el sistema de calidad por ejemplo y saber bastante de la norma.

La segunda opción es contratarla (o hacerlo entre plantas diferentes si se puede o....). Lo importante es que no sea nadie que trabaja con lo que se está auditando

4- Control del producto no conforme

Algo tan obvio.... y que a veces se pasa.

Lo típico de tener en una fábrica una zona señalizada para producto no conforme (o como lo queramos llamar). Se identifica y se decide si es chatarra total, con su flujo específico o si se puede retrabajar.

¿Hemos visto alguna vez algún caso donde alguno de estos productos después de separados se han llegado a mezclar con los buenos?. El resultado os lo imagináis.

¿Y si la empresa es de servicios?. Pues lo que queráis pero se aplica.

Supongamos una empresa de transporte por autobús. Procedimiento que diga que el autobús debe tener la ITV pasada, reglamentación aplicable al conductor y alguna cosa más, y en caso contrario, no prestar el servicio por considerar que no se cumple con la normaiva.

5- Acciones correctoras

En palabras sencillas, en muchas auditorías que hayamos hecho de producto o de proceso. En muchas revisiones de KPI, etc... habremos encontrado fallos y habremos puesto nuestro plan de acción.

Si lo tenemos perfectamente documentado eso es lo que hay que mostrar

6- Acciones preventivas

¿Sabéis eso de la mejora continua?. Pues a aplicarla y marcar las acciones que tengan que ver con calidad.

Y de postre.... ¿Recordáis la entrada? "¿Dónde pone eso?" en donde hablaba de ceñirse a lo indicado en la norma?????

Es muy habitual señalizar en una fábrica en el suelo en color rojo el producto no conforme.

Tan habitual, tan habitual que algunos auditores dan por hecho que así debe ser.

He visto hacer puntualizaciones porque todas las líneas eran de color amarillo. Sí. Ponía "producto no conforme" pero todo estaba en color amarillo

¿Y por qué no está en color rojo?

A soltar una respuesta diplomática que diga: ¿Y dónde dice que tenga que ser de color rojo?

(una cosa es que lo apliquen el 99% de las empresas. Otra es que lo pida la norma. La norma no habla de colores)

Stock de seguridad..... una utilidad adicional que ni se me podía ocurrir

Situación típica en un sistema de fabricación continua: Todos los puestos de trabajo tienen sus piezas. Suministradas en contenedores de plástico o metal de diferentes tamaños según proceda y de la misma manera y según planos y opciones, un producto puede tener varias piezas (o ninguna) de cada una de ellas. Hay casos en los que habrá cinco opciones y la orden de fabricación indicará cuál de ellas. Hay casos en los que habrá que montar sistemáticamente una pieza, o seis o las que hagan falta. Pueden ser grandes o simplemente tornillería.

Para facilitar el proceso, al final de la unidad productiva se tiene un gavetero con un pequeño stock de seguridad de cada una de ellas. ¿Motivo?. Si un inspector de calidad detecta un problema y hay un jefe de equipo disponible, con esas piezas y las herramientas adecuadas puede reemplazarlo perfectamente. Si el defecto se repara antes de que salga de la sección no es imputado (y además la reparacón es mucho más sencilla allí que fuera de línea de montaje).

Para evitar problemas con el FIFO se sigue una norma. Cada quince días todas las piezas de cada una de las gavetas se depositan en la que corresponda y se cogen piezas nuevas.
Con esto se consiguen dos cosas (aparte de respetar el FIFO correspondiente):
- Evitar desgaste de las piezas del stock de seguridad
- Evitar casos en los que haya un cambio de referencia, se calculen los mismos para vaciar los almacenes y no tener sobrestock y... encontrarnos con esa parte de obsoleto
(el peor de los casos sería seguir montando esa pieza ya descatalogada en función de la correcta)


Bueno, hasta aquí, simplemente un ejemplo de cómo un gavetero de "piecerío" puede ser útil para solucionar pequeños problemas de calidad.



Pero se le puede dar una utilidad aún más relevante.


A veces un operario te comenta: la tuerca que estoy montando hoy va más dura de lo habitual.

Y te quedas mirando la operación una y otra vez. Coges la tuerca y sí.... va más dura. Cuesta más atornillarla pero es un criterio subjetivo. ¿Cómo ponderarlo?.
Coges aleatoriamente cualquiera del contenedor y todas parece que van duras. De ahí solo se saca una opción: todas las piezas del mismo lote son iguales.

Vale.... es ahí donde haces uso del stock de seguridad que dispones


Coges una pieza idéntica del stock de seguridad, la cuál la podrás haber retirado ayer, o la semana pasada o cuando le tocase al jefe de equipo que le correspondía. Se coge esa pieza y a ver si entra igual de dura o entra más fácil.

Sorpresa!!!!!, en el 99% de los casos entra más fácil.

Vale.... llamada al departamento de calidad de proveedores. Evidencia clara: piezas del lote de hoy generan dificultad para montarse. Una pieza aleatoria separada la semana pasada o cuando fuese, no genera ninguna.

Es evidente que hay algo diferente en los planos por lo que corresponde que llamen cuanto antes al proveedor y diga qué hacer lo antes posible.

Soluciones que puede dar son muchas y todas ellas válidas. Eso ya depende de ellos pero como responsable de producción has podido evidenciar que hay un problema de calidad de piezas. Que es algo subjetivo pero que en una pieza de la semana pasada un problema no se daba y en el lote de fabricación actual sí. Ya, que saquen cuál es la magnitud del lote, lo que van a hacer, etc... es otro negocio.

Metacrilato. Hacia una fábrica visual......totalmente visual.

Vale.... ya hemos aplicado Lean Manufacturing en la planta. Ya tenemos un sistema de indicadores. Por descontado tenemos establecido un sistema de 5S que nos hace tener todo impoluto. 

Nos hemos acostumbrados a trabajar con datos y además hacerlos de forma visual. Plasmarlos en algún sitio donde se puedan anotar en un papel y visualizar. Que estén lo más próximo al punto donde se realizan (por ejemplo, los datos de los objetivos de una sección, en un sitio céntrico, los datos de calidad, cerca del punto de inspección).

Se han organizado unos calendarios de reuniones delante de cada uno de ellos para hacerle seguimiento (si anotamos unos datos y no se les hace seguimiento.... tenemos un despilfarro muy fácil de eliminar: quitar el dato)

Ahora hay que darle una vuelta de rosca. ¿Qué tal la "fábrica visual"?

¿Sabéis eso de que a veces las ramas no dejan ver el bosque?

Pues... a veces podemos llegar a concentrar los datos en una esquina, utilizar dos de las paredes para colgar carteles que se actualizan y un tablero de madera donde poner más datos. En uno los KPI generales, en otro datos de productividad y averías, en otro calidad, etc.... Una zona donde sí, tienes todos los documentos delante pero.... la pregunta que me hago es: ¿Y desde ahí se puede ver la fábrica?

Dudo mucho que se pueda ver la fábrica si nos hemos ido a una esquina y, de los dos lados posibles, uno de ellos lo tengamos ocupado con más tableros y datos.

¿Para qué ponemos los datos en la fábrica (y no en oficinas) si luego resulta que los tenemos en una esquina y además si nos reunimos para verlos es como si estuviéramos en una oficina pues no vemos apenas la fábrica por estar en un rincón y parcialmente tapados por tableros?

Hay una solución. Bueno, hay muchas. Doy una de ellas

Tableros de metacrilato.

Sí, ese material que se puede comprar en cualquier tienda de construcción de diferentes grosores y en cualquier taller de mantenimiento de la fábrica se puede cortar a medida, poner unos soportes e incluso quitar las rebabas laterales.

¿Os habéis planteado poner tableros de metacrilato en lugar de colgar documentos en la pared que buenamente se pueda?. 

Podemos elegir el sitio más adecuado y, salvo el espacio ocupado por los papeles, el resto nos permitirá ver lo que sucede a nuestro alrededor. La fábrica la estaremos gestionando desde dentro, no desde unas oficinas.

A modo de ejemplo.... muy extraños no deben ser los tableros de metacrilato. Si ponéis esa palabra en google y le dais a la pestaña de imágenes, las 20 primeras respuestas serán.... tableros de canasta de una cancha de baloncesto!!!!! (material necesario para que los espectadores de detrás puedan seguir el juego y robustos para los golpes que reciben en alguna jugada)

Rumorología. Esos juegos peligrosos

Empiezo con una pregunta clara y directa: TÚ, sí tú....¿Podrías confiar un secreto en tu equipo de trabajo o en tus subordinados sin que hubiera filtraciones?

Lo único claro de los secretos es que solo hay un método para que se mantengan: no revelarlos.

Aunque a veces se nos presentan situaciones en las que tenemos que revelar parte de los mismos aunque solo sea para saber la opinión de terceros que nos puede ser muuuuuy valiosa.

Pongo un ejemplo ficticio. Tenemos un problema de organización de turnos de vacaciones y consideramos replantearlos de cara a la siguiente vez. Le damos vueltas, ponemos varias soluciones en modo borrador y desearíamos poder comentarlas con más de una persona antes de tomar una decisión. Puede que nosotros tengamos clara cuál es la ventaja empresarial, pero puede que alguien nos haga ver cuál es la preferencia del personal y, entre unas cosas y otras, sopesemos cuál es la mejor ventaja global (no desdeñemos la importancia de tener satisfecho al personal en su puesto de trabajo. NUNCA).

Para ello consultamos con algunos de los más allegados en el organigrama.

Ahora bien.... por mucho que le reiteremos que se trata de algo en modo borrador y que es confidencial...... ¿Seguro que se van a callar o que, en la máquina de cafés, les van a "tirar de la lengua" y contarán todo eso que se supone que era secreto?

Cada uno actúa como es. Algunos se llevarán el secreto a la tumba, otros, aún no han salido por la puerta y, aún con buena voluntad, ya les han cazado parte de la información (a veces incluso con "preguntas trampa")

¿Cómo detectarlos y, en consecuencia saber en quién poder confiar?

Porque lo que está claro es que se nos van a dar casos en los que necesitemos consultar algo confidencial por lo de la segunda opinión, pero necesitamos igualmente que siga siendo absolutamente confidencial y estamos dispuestos a prescindir de algunas opiniones si eso resta confidencialidad.

Hay un "truco" infalible.

Consideramos una hipótesis de reorganización de algo, de cambios a aplicar o de lo que sea. Que lo estamos valorando y punto, y ponemos varias opciones sobre la mesa.

Citamos a las personas que consideramos para pedirles su opinión. A cada uno de ellos les diremos que es solo algo que se considera (algo que ni por asomo pensamos hacer, lo ponemos solo como prueba), que queremos saber su opinión y que.... confidencialidad absoluta.

Al menos tienen que ser tres las personas citadas, y a todas ellas hay que darles un plan diferente sobre el que tienen que guardar confidencialidad..

Y se les debe citar a todos en un periodo muy breve de tiempo.

A partir de ahí.... a dejar pasar el tiempo. A ver cuánto tardamos en escuchar rumores al respecto de lo que hemos dicho. Según sea el rumor, sabremos quién es el primero que se ha ido de la lengua (o el que nunca se ha ido de la lengua) y según la intensidad, lo que se ha "aireado".

Con eso.... tenemos los mimbres para saber a quién consultar y a quién evitar cuando el tema expuesto sea firme y realmente serio.