Documentación "delicada"... seamos igual de delicados

En una ocasión, por procedimiento interno, si un empleado se ausentaba del trabajo me correspondía a mí indicar si le correspondía permiso o no. En caso de ausencia no justificada o cualquier otra variación (trabajo por horas extras, vacaciones fuera de las colectivas, acudir a trabajar en periodo de vacaciones colectivas, etc...) debía notificárselo a personal para que lo tuvieran en cuenta en su siguiente nómina.

Pero la justificación de la ausencia me la tenían que dar a mí. En caso necesario siempre estaba el departamento de personal para cualquier duda al respecto pero me correspondía a mí el primer vistazo y, en todo caso, archivarlo.

Si el motivo de la ausencia era por consulta médica, la cosa era facilita... justificante del centro sanitario con su nombre y punto.

(y una persona que se casó me preguntó que cómo me justificaba los días de luna de miel y le dije... con multitud de documentos pero con una copia de tu nuevo libro de familia me servirá!!!)

Pero había motivos más complicados. Si había parentesco por medio se requería acreditarlo. Si eran hermanos (coincidencia de dos apellidos) no se pedía pero el resto, libro de familia o lo que fuese necesario.

Empecemos por el principio. El departamento de personal me podía pedir en cualquier momento (nunca lo hizo pero poder, podría) que le explicase los permisos que estaba dando.

Para ello, en cada justificante apuntaba el nombre de la persona en tinta roja en un lateral y lo guardaba en el clasificador. Así me sería más rápido. Y en ciertos casos, los días que correspondía de permiso y en concepto de qué (por ejemplo, una operación de urgencia de un familiar un domingo, le correspondía el lunes y lo anotaba igualmente).

Todo ello archivado de forma cronológica y manteniendo los justificantes de los últimos doce meses.

¿Por qué de los últimos doce meses?. Es el periodo legal para reclamar cualquier discrepancia con la nómina así que aplicábamos ese criterio de archivo de documentos.

Guardarlos más tiempo...... iría contra la filosofía LEAN. Por un lado, exceso de inventario (justificantes que con el 99,9999% de posibilidades nunca consultaríamos). Por otro lado, sobreproceso. Si hace falta buscar un documento es más fácil si el número de papeles en la carpeta es menor.

Asunto importante... momento de deshacerse de la documentación: asegurarse que son destruidos. Algunos contenían información confidencial o delicada cuanto menos.

No valía con dejarlos en el cubo de papel para reciclar o similar.

Ahora bien, venía la parte compleja. Operan a un familiar. Acreditación de parentesco obligada. Mis antecesores habían pedido los documentos de parentesco cada vez... que alguno hasta guardaba una fotocopia en su taquilla.

¿Para qué?. Pedir acreditar parentesco de suegro puede ser un engorro. Pedir acreditar parentesco de padre cuando se trata de un funeral, es bastante incómodo.

Opté por hacerlo "sencillo". Me abrí un apartado en la carpeta con las acreditaciones de parentesco y ordenadas por empleado. Vamos, que si el mes pasado un familiar acudió por una operación de su mujer y se había complicado y volvía a ser operada... que no me volviera a tener que traer papeleos, más que los necesarios.

Ante la situación de un funeral de padre, las ganas que tiene un empleado de buscar el libro de familia son las que nos podemos imaginar.... así que había que echarle imaginación en un momento tan delicado. Le pregunté si tenía su DNI en el bolsillo y yo mismo le hice una fotocopia a dos caras y se lo devolví. En el DNI aparecen nombres de padre y madre y con eso me era suficiente. Bastante tenía el pobre como para que le mareasen con papeleos.

En tantos años, se ven muchas situaciones. Partidas de nacimiento en rumano con traducción a inglés y francés (debería pedirle la partida de nacimiento de formato internacional que por detrás está traducida al castellano pero... mira, uno habla inglés y francés y se entendía sin problemas). Casos en los que los datos de la mujer, extranjera, no coincidían por estar casada en segundas nupcias, haber cambiado de apellidos, etc... la "trazabilidad" estaba en que la fecha de nacimiento y localidad de nacimiento (de unos 10.000 habitantes según google) coincidía así que también lo di por bueno.

Eso y algún libro de familia católica de los años 1920 o cosas parecidas para algún parentesco.

¿Lo importante?.

1- Saberse el convenio y aplicarlo

1bis- Saber "interpretar" el convenio (hablando en plata: no ser rígido. ¿Me entendéis, no?)

2- Consultas técnicas al departamento específico... pero consultas relevantes, no chorradas

3- Meticulosidad a la hora de archivar información "delicada"

4- Meticulosidad a la hora de destruirla

5- Meticulosidad a la hora de disponer de toda ella.

5bis- Los "justificantes" siempre son fáciles de conseguir. Incluso en un funeral, en el propio tanatorio te hacen el justificante, pero la parte de parentesco es la más compleja. Pongámoslo fácil a alguien que no lo está pasando por un momento fácil.

y como corolario:

¡¡Lean manufacturing se puede aplicar también a procesos administrativos!!!

Poka-yokes sencillos.... no inventemos la rueda

Nueva llamada de Calidad.
Nueva reclamación (= Problemas a resolver)

¿Qué pasa esta vez?

pues que un cliente se ha quejado de las dimensiones de una de las piezas.

Echo un juramento en voz baja respecto a ese cliente y ese detalle. De las muchas características del producto era la que menos me preocupaba, tanto que ni la había mirado la que tenía en mi casa antes de entrar a trabajar allí.
Vamos, que es como si en un tablero de parchís el dado, en lugar de ser de 30 mm por cada arista, es de 31,5 y te abren una reclamación por eso!!!!

Sí, como suena. Había muchos detalles a controlar en el producto en sí. Algunos tales que podían generar que fallase en un tiempo no aceptable, que fallase desde el principio o similar.
Sin embargo hacía falta un laboratorio químico y otro físico para medirlos.

La "norma habitual" era considerar la parte malditamente estética. Es obvio... si cuidamos la estética del producto, la posibilidad de que el interior esté igual de impecable es alta
(luego te viene otra reclamación por una etiquetadora mal calibrada cuando el interior está impecable y ... pero bueno, forma parte del producto)

El caso es que había que darle solución. Era una parte metálica pegada al producto y bastante compleja. Forma cilíndrica.

La parte cilíndrica la teníamos controladisima gracias a que el metal se vertía sobre un molde calibrado. Ahora bien, una especificación de altura bastante estricto (y eso que yo ahora mismo montaba cualquiera que se escapase de dichas especificaciones, que era el menor de los problemas, pero si el cliente lo pide, al cliente se le da).

¿Cómo operar cuando se trata de dos partes metálicas ya unidas a una de plástico?.

Conseguimos unas piezas cilíndricas huecas que las calibrábamos y estaban metidas dentro del sistema de calibración. La mitad de la parte superior del cilindro marcaba el límite superior admisible y la otra mitad el límite inferior.

Hasta que, el departamento de I+D consiguió afinar la máquina que hacía esa pieza y que tuviera muchisima más precisión tuvimos que poner una contención con dichas galgas metálicas calibradas... que nos duró meses.
Un operario, antes de colocar en el palet el producto, colocaría esa galga en la parte de la reclamación y pasaría el dedo. En uno de los sitios debía notar que estaba por debajo del nivel superior y en el otro que estaba por encima del nivel inferior. En caso de duda, a separar aparte y se mediría ya de forma específica con un calibre, el cuál nos daría la señal exacta.

Tuvo un coste (operación adicional) pero fue totalmente efectivo.

Todo, con unas piezas de acero que el tornero hizo bastaaaaaante rápidas y el responsable de calibración las metió en el sistema también muy rápido (si le pido otra cosa, le costaría más, pero algo que era dimensional, era lo más fácil que tenía en el laboratorio)


La parte negativa, la reclamación. Realmente era de la unidad productiva anterior a la mía, pero era en la mía donde mejor se controlaban.

La parte positiva... controlarlo de forma eficaz con una solución de contención robusta desde el primer día hasta que se modificó la máquina.



Es importante poner una contención a un problema de calidad, pero que sea rotusto y cuando más fácil de aplicar y sencillo... con más firmeza se aplicará.

A ceñirse a lo oficial... ¿Dónde consta eso?

Tuve la ocasión de acudir a un curso de auditor interno ISO 9001 del que aprendí mucho y creo que de forma directa o indirecta, cosillas que en él aprendí aparecerán reflejadas en algunas entradas de este blog.

Una de las cosas que aprendí... si se te audita con respecto a un referencial o una norma (el curso era sobre la 9001 pero valdría cualquiera), solo se puede pedir lo de dicha norma.

El ponente nos puso ejemplos extremos de dónde algunos auditores pedían y pedían y pedían y hay un punto donde.... lo que piden ya no lo exige la norma ISO 9001 y que la respuesta correcta sería que lo que se está pidiendo quedaba fuera del alcance de la auditoría.

Eran casos concretos... pero casos que pudo plasmar de forma práctica.

Por suerte, en ninguna de las auditorías donde he tenido que defender el sistema de calidad según la norma ISO 9001 me he encontrado ante tal tesitura. Es más... en un caso el auditor nos pidió una documentación, se la entregamos, la estuvo revisando un buen rato y nos la devolvió afirmando lo siguiente:

"la documentación es correcta dado que estamos revisando el sistema según ISO 9001, pero para el día que tengáis que ser auditados según la norma XXXXX deberíais tener en cuenta tal, tal y tal detalle porque eso, aunque no lo requiera la norma ISO 9001 sí que lo requería otra norma en la que estábamos certificados"

O sea, claramente nos estaba diciendo que, se había mirado todo, sabía de qué iba la cosa. Se sabía las normas mejor que nadie. Sabía en cuáles estábamos certificados y nos aclaró que se ceñía a lo que decía la ISO 9001, cumplíamos sin problemas pero que había una norma que pedía un par de detalles más que estábamos descuidando.

Un aplauso ante tal afirmación por mi parte.

Posteriormente, en el tiempo de la comida nos contó un poquillo de "su mundo". Cada cuánto debía pasar un examen de certificación como auditor de cada una de las normas, los países (y continentes) que le tocaba visitar y cada cuánto y alguna más. Y también nos matizó que dentro de lo que era una auditoría no se trataba solo de revisar el sistema como tal sino de asesorar al auditado en lo que se viese. De ahí sus comentarios.

Y nos hizo más de uno. Algunos casos de esos que.... según se mire está mal, según se mire está bien, hasta nos decía cómo se debía enfocar para que, tal como estaba, considerarlo de maravilla. Otras veces nos advertía de otro tipo de problemas que podríamos tener con otras normas y vamos... era como para tenerlo de consultor y que viniera un día cada tres meses a pegar un repaso a cosas al azar y nos señalase por dónde trabajar.

Pasa el tiempo y me encuentro en otra situación.

Para preparar una auditoría externa se organiza un calendario de auditorías internas entre departamentos.

Acude una persona a mi departamento y empieza a revisar de todo. Pide indicadores y los teníamos marcados en un tablero.

El tipo eran un tanto "tiquismiquis" y revisa que uno de los indicadores eran los accidentes que se tenían, que estaban reflejados en la conocidisima "cruz verde" y teníamos una hoja por mes y disponibles los últimos doce meses (el resto en una carpeta).

Y va y me dice que no hemos marcado todos los días de verde.

¿Cómoooooooooooo?

Pues que había encontrado un mes en el que el último día nos lo habíamos dejado en blanco, que no habíamos indicado si había habido o no accidentes.

¡¡¡¡¡Vamos a verlo!!!!!!

A ver... ¿De qué mes estamos hablando?

De.... del mes de junio.

Reviso el mes de junio y.... empieza una interesante conversación acerca de la "no existencia del 31 de junio", motivo por el cuál no constaba en verde (ni en rojo, ni en morado, ni en...) dicho día, idem con abril, febrero, etc...

Y me responde... pues en otros departamentos marcan todos los días del mes.

Replico. ¿También los días "que no existe"?

Me responde: Sí, todos

Y digo... pues, ¿Puedes enseñarme en qué parte del manual indican que se deben anotar todos los días de una cruz verde, incluyendo los no existentes?.

Hasta donde sé, el manual habla de utilizar un impreso común para los registros de este indicador. Lógicamente contempla los 31 días del mes pero hay que anotar arriba el mes, año y departamento al que aplica... y solo siete de los doce meses tienen 31 días.

Pueeeess...

Y reitero lo que me enseñaron en el curso de auditor interno ISO 9001:

¿Me puedes enseñar el manual donde indica lo que afirmas antes de poner una no conformidad?

Fin de la discusión. A lo siguiente.

(la cruz verde de seguridad se quedó como estaba. El 31 de junio no existe)

Limpiando el puesto de trabajo pero... no es más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia

Nuevamente avería.
Bff... pero esta vez sencillita. Me informan que en unos minutos resuelta.

Los operarios se disponen a limpiar rápidamente su puesto de trabajo. Cogen cepillo y recogedor y retiran todo lo que hay por el suelo. No es mucho pero una unidad productiva limpia da buena imagen al tiempo que evitamos tropezar con ellas que... nunca se sabe.


Vale, pues cuando van varias veces con microaverías y sieeeeeeempre hay un tipo de piezas de plástico en el suelo, no se trata de recogerlas.
SE TRATA DE PREGUNTARSE POR QUÉ SIEMPRE LAS MISMAS.

Analizamos la situación.
El operario tiene que coger un determinado número de piezas (tuercas, tornillos, tapones) para cada unidad fabricada. Según las opciones hay algunas que se deben coger siempre, otras que solo en unos casos.
Y se tienen que coger en el mismo orden en el que se montan.

Para facilitar el trabajo se han preparado una pequeña gavetita donde ponen tapones de tamaño pequeño. Con reponer material un par de veces al turno es suficiente y eso les ahorra tener que coger material de aquí y allá puesto que esa gaveta queda a mano de prácticamente cualquier pieza.

Bueno, pues eran los dichosos tapones los que siempre veía en el suelo

¿Por qué?. Mirando repetitivamente la tarea de los operarios, iban a toda velocidad y cogían varias piezas con ambas manos para ponerlas en el producto una detrás de otra. El tapón era la última pieza que ponían (tendría un diámetro de dos centímetros y era muy fino). Y lógicamente, cogiéndolo con la mano con un par de piezas ya sujetas, alguno se les acababa cayendo. Tanto que cada vez que se limpiaba había unos cuantos en el suelo.


¿Estaba mal ahí la gaveta?
¡No, por Dios!. Ahorraba desplazamientos. Uno de los despilfarros a evitar según Lean manufacturing.
El problema era que la gaveta era tan sumamente pequeña que las piezas se caían por los laterales.


¿Cómo solucionarlo?. Una gaveta más profunda y reforzada por los laterales. Una marca horizontal hasta dónde se debía rellenar de tal forma que fuese cómodo coger la pieza pero que no se saliesen fuera.


La suciedad en la zona disminuyó muchisimo, la pérdida de pequeñas piezas de plástico también y todo.....gracias a un cambio en una gaveta. Simplemente eso!!!

Indicadores y objetivos.... ¡Malditos números!

- ¡Malditos indicadores!

Así entraba mi compañero, jefe de mantenimiento de la sección, en mi oficina.

- ¿Qué sucede?

Y me pone al día...

Trimestralmente tiene que reportar la disponibilidad de la maquinaria (uptime pero yo soy una de las personas que utiliza el menor número de términos anglosajones y a cada "palabro" le busco su equivalencia en castellano). El principal para mantenimiento era el tiempo en que las máquinas estaban disponibles. O sea, tiempo de funcionamiento menos tiempo de avería. Estaban superando porcentajes de 99 con algo por ciento y, con tanto de mejora continua, los objetivos seguían siendo ambiciosos y superarlo se veía tarea de titanes.

Visto el panorama, le invito a verlo juntos esa tarde. Que traiga un listado de averías y la información que considere relevante y a ver a qué conclusiones llegamos.


Llega la tarde, nos juntamos, me trae los listados y el panorama era desolador. Me saca el listado de averías de cada una de las máquinas del último mes. Era difícil encontrar un patrón.
Si se aplicaba un diagrama de Pareto y cogíamos el Top5, solucionar definitivamente esas cinco requería una inversión desmesurada que no se compensaba ni de lejos. Otra cosa era que quizá en reformas que se hicieran o en futuras modificaciones o adquisiciones se contemplase eso que le llaman mantenimiento de ingeniería o de diseño (en palabras simples: lecciones aprendidas y que ciertos componentes que han dado problemas sean robustos desde el minuto cero).

Le sigo dando vueltas, voy a Top10 y no encuentro nada.

La situación de mi compañero, jefe de mantenimiento, era complicada. Tenía que presentar un plan para mejorar la disponibilidad de máquinas por ausencia de averías. A base de mejoras continuas y continuas cada vez lo tenía más difícil y los números no ayudaban. No encontraba ningún patrón. Las que tenían mayor impacto requerían una inversión que cualquiera, en su sano juicio, diría que le prendiesen fuego a los indicadores pero que no se gastaba una pasta en arreglar eso solo por mejorar un número.
Si nos centrábamos en los siguientes, sí... oportunidades había pero difícil solución de cara a números. O sea... se podría centrar en alguna de ellas pero la mejora percibida sería mínima.


Vale, había que seguir investigando.

Le pido ampliar al Top25 y que me cite, no la causa de la avería sino una descripción de cada una de ellas para agrupar por familias.

Agrupando por familias encontré que la pérdida de aceite era uno de los problemas.
Tan solo una de ellas estaba en el Top10 pero había cinco casos en el Top25, se podía solucionar fácil, era barato y todo sumaba.

¿Qué sucedía?. Los mecánicos tenían unas pautas de mantenimiento en las que incluía engrasar. ¿Cuál era el nivel de aceite de la máquina?. No se sabía. Solo se sabían las recomendaciones de los fabricantes (y el know-how... que con el tiempo las máquinas piden más o menos aceite) y en función de ello, unas rutinas de mantenimiento que cumplían a rajatabla.

Sin embargo, una pequeña rotura en un manguito de la máquina o cualquier otra anomalía podían generar un consumo mayor de aceite y, por lo tanto, una avería, por mucho que se respetasen las pautas de engrase.


Le pedí que hiciera lo siguiente:

1- Identificar todas las máquinas que se engrasaban (eso ya lo tenía, pero un listado claro y encima de la mesa)
2- Sacar un tubo tipo probeta del mismo donde se visualizase el nivel de aceite de las mismas. En el tubo se indicaría el máximo y el mínimo de aceite permitido.
En otras palabras, que saber si ESA máquina tenía aceite suficiente fuese más fácil que comprobar el nivel de aceite de nuestros coches. Una "fábrica visual" a la enésima potencia
3- Modificar las pautas de TPM de operarios de forma que se indicase comprobar, una vez al turno, que el nivel de aceite era el correcto (que estaba dentro de los parámetros)
4- Modificar las pautas de mantenimiento para que, en lugar de engrases periódicos, fuese en función del nivel de aceite que hubiera (si se había consumido poco en una máquina, por mucho que hubiera pasado una semana, ¿Para qué engrasar?. Si en otra máquina se engrasó hace dos días y se ha perdido aceite, ya tardan en volver a engrasar)

Y por supuesto, un nivel de consigna de aceitado. Cualquier desviación de aceitado estándar (como el caso anterior, tener que aceitar a los dos días si lo normal era una vez semanalmente) fuese considerado un síntoma de que alguna avería había oculta y programar una revisión de la misma para dar con la avería.


Mi compañero, el jefe de mantenimiento, logró plasmar un buen plan de acción al director de fábrica, quien lo pudo reenviar a sus superiores.

El grado de disponibilidad (venga, lo diré en inglés: uptime) de las máquinas mejoró

Mi compañero satisfecho. Y yo, como jefe de producción y usuario de las mismas... aún más


OBJETIVO LOGRADO

Orden y limpieza.... ¡Cómo se ven las cosas desde fuera!

AVERÍA!!!

Mal empezamos.

Consulto con el jefe de mantenimiento los motivos de la avería. Echan un vistazo y encuentran un recambio que se había partido. Consiguen un recambio nuevo y me informa que tardarán unos 20 minutos en sustituir la pieza y calibrar la máquina. A partir de entonces podríamos seguir trabajando con normalidad.

20 minutos de producción perdidos. De ellos hablaremos en otra entrada (acerca de cómo minimizarlos) pero lo importante... la primera reacción de los operarios era siempre la de ordenar el puesto de trabajo. Esos contenedores mal ubicados, herramientas fuera de su sitio, etc...

Era lo primero que hacían pues sabían que la avería podía ser corta y reanudarse la producción de inmediato.

En cuanto se les informa que va a ser más larga, cada uno coge su escoba y recogedor y limpian toda su zona y alrededores de una forma disciplinada y meticulosa.

(nota, para poderlo hacer... lo primero que necesitan son MEDIOS. Cada puesto tenía su escoba y recogedor y además con el nombre del puesto escrito para que si faltaba alguna, saber cuál, que no hubiera ni de más, ni de menos... y por herramientas para limpiar que no fuese).

Mientras limpiaban, me desplazaba de una zona a otra para aprovechar y comentar algunos pequeños detalles con los jefes de equipo de cada una de las secciones.

Fue, desplazándome de un lado a otro cuando vi la línea de producción "desde fuera" y me percaté que no se veía limpia.

¿Motivo?. Habían limpiado todo lo que habían visto.... desde su puesto de trabajo. Y sí, lo habían hecho de forma impecable.

Consulté al jefe de mantenimiento y me dijo que tardarían diez minutos más en tenerlo a punto.

Aprovecho para reunir a toda la plantilla de ese turno. Les pongo en mitad de una línea de producción y les invito a mirar a su alrededor y decirme si veían suciedad, piezas en el suelo o lo que fuese.

Respuesta negativa. Estaba impoluto!!!. Habían hecho un trabajo excelente.

Es cuando les pido que se desplacen veinte metros y vayan a la zona por donde transitaba gente que estaba de paso por ahí y que mirasen hacia la línea de producción.

El resultado era que algunas piezas o suciedad que desde el interior de la línea de producción, era virtualmente imposible ver, desde fuera se veía de maravilla y llamaba la atención. Alguna pieza que quedaba oculta en el suelo detrás de una columna, una estantería, etc...

Había un problema añadido... y es que cualquier visita, fuese del director de la fábrica, de un cliente o quien fuese, haría que viesen la línea de montaje desde ahí y no desde dentro.

Por eso les invité a que, apartarse de su puesto de trabajo, mirar la línea de montaje desde fuera y ver que, después de haberse puesto a limpiar de forma concienzuda, el aspecto no era el deseable.

Aparte de limpiar lo que había pendiente (era poco, pero llamaba mucho la atención), se tomaron unas medidas simples... a partir de entonces, limpiar implicaba salir a los pasillos y zonas de paso y mirar la línea desde ahí. Tenía que estar limpia allí. Sería poco, pero sería lo más visible.

La gente era profesional, sabía hacer las cosas bien y con entusiasmo y con el mismo esfuerzo que limpiaban por dentro de la línea de montaje, salían y limpiaban esas pequeñas esquinas que no veían pero desde fuera sí.

No se puede dar todo por supuesto... desde ciertas esquinas hay otros puntos de vista e, incluso para operarios no especializados, existe la posibilidad de hacer perfección en el trabajo. Si quieren hacerla, hay mucho conseguido!!!

¿Hablamos de normativa?.... que ese payo no me venga con leyes....

Pues eso decía la canción... que ese payo no me venga con leyes, que pa' eso yo soy gitano, y tengo sangre de reyes en la palma de la mano....

Los operarios de un equipo concreto, con operaciones donde había unos problemas de ergonomía, rotaban entre sí cada hora. Era una recomendación del prevencionista.

La cumplíamos a rajatabla pero los propios operarios entre sí se habían organizado un sistema de rotación en el que, ni entraba ni salía. Digamos que si a ellos les gustaba y a mí me iba bien, pues todos tan contentos.

El problema es cuando de una costumbre haces una obligación y había que hacerse así, porque habían llegado a la conclusión de que "era así como se debía hacer".

Como decía, si a ellos les gustaba y a mí me iba bien, de maravilla... el problema es cuando un día, por unas circunstancias ajenas (personal no entrenado suficientemente en algunas tareas) tenía que romper su sistema tradicional de rotación. No me gustaba inmiscuirme en esas tradiciones que debían venir de tiempos de los íberos como poco... pero cuando el jefe te achucha con que hay que sacar resultados y sabes que como a tal persona la pongas a hacer tal trabajo estás perdido porque ni sale la producción, ni sale la calidad.... ni sale nadie por la puerta, pues hay que "tirar por la calle de enmedio".

Y le di orden al jefe de equipo de esa zona de que se rotase estrictamente según un orden que marqué. Solo para ese día pero había lo que había.

Es cuando uno de los más veteranos se enfada y le pide al jefe de equipo hablar conmigo. Vale...pues que venga. El jefe de equipo se pone a hacer su operación y entra a hablar a la oficina.

¿Qué sucede?.

Y me relata su queja por la rotura del sistema tan ancestral que tenían de rotación y que se veía perjudicado y que....

y le explico que les he dejado hacer siempre la rotación como les gustaba pero que los objetivos imponían y...

y me interrumpe hablando de la ergonomía.

y le matizo que la ergonomía y las recomendaciones del prevencionista se están cumpliendo a rajatabla con las órdenes que le he dado al jefe de equipo.

y me dice que "de toda la vida de Dios se había hecho así, así y así"

Llegados a este punto me entraron unas ganas muy grandes de decirle que estábamos en un Estado aconfesional y que sus argumentos no me valían (he recibido "argumentos" surrealistas y este lo tengo metido en el repertorio) pero... ¿Para qué discutir?

Opté por lo siguiente.

Sin inmutarme y con tranquilidad abrí el cajón y rebusqué en ese sitio donde teníamos un pedazo panfleto llamado Convenio Colectivo. Ese panfleto que conviene sacar cuantas menos veces mejor pero que hay que aprendérselo como los Axiomas de Peano que se estudiaban el primer día de clase e Cálculo infinitesimal.

Se lo puse encima de la mesa, le miré a la cara con firmeza pero suavidad y le pregunté: ¿En qué parte del convenio aparece lo que me estás pidiendo?

El operario siguió con las suyas, le dejé terminar y repetí la pregunta.... que sí, que todo lo que me estaba contando de maravilla pero que dónde estaba estipulado.

El asunto venía de que se habían organizado de una manera que les gustaba más pero que, como responsable de la unidad no tenía por qué ceñirme a ella, y, ni mucho menos, eran "derechos adquiridos". El responsable era yo, el que daría la cara por los resultados era yo y al que le pedirían rendir cuentas. En consecuencia, y teniendo en cuenta lo escrito en el convenio y las prescripciones de los prevencionistas había tomado una decisión ante una situación anómala.

Pues... no llegó ni a abrir el convenio.

Mejor para él porque perdería el tiempo. Tendré fallos como todos pero el convenio me lo sabía mejor que el propio comité de empresa y alguna vez que me habían reclamado algo les había citado el artículo por su número.

Fue entonces, cuando se puso tenso, cuando retiré el convenio y lo volví a meter en el cajón. Aplicando un poquito la empatía me puse en su lugar. Era una persona que superaba los 50 años, llegaba allí más de veinte y no tenía formación técnica. Lo que le pidieran y punto, y obviamente confundía las costumbres con los derechos... pero a él y a muchos. Otra cosa es que él se hubiera quejado más firmemente.

Opté por darle la vuelta a la tortilla. Cogí un folio y le pinté la línea de producción, marqué los puestos clave por los que tenían su propio sistema de rotación y el nombre de las personas que estaban ese día trabajando. Le expliqué las habilidades de cada uno en ellos (que eso se lo sabía igual que yo e hicieron falta pocos comentarios) y que tenían que salir los productos por la línea sin parar lo más mínimo... y que ese día debíamos trabajar así. Que si al día siguiente la situación era otra, obviamente yo no ponía pegas de la misma manera que llevaba años sin ponerlas. Que si me metía por medio.... ¿No sería por algo?

De convenios, el operario sabía poco, pero explicado sobre el papel y con las debidas explicaciones, a la par que le comenté por qué confiaba en él para un puesto complejo, el que menos gustaba, lo entendió de maravilla.

Como digo, no era una persona de formación técnica... pero plasmarle todo en un folio con palabras sencillas fueron los cinco minutos mejor invertidos que tuve con él en unos cuantos meses.

Se volvió a su puesto de trabajo, los compañeros vieron en la cara que volvía "convencido" y que no protestaba y no hubo ninguna queja en lo que quedaba de jornada. Se cumplieron expectativas de objetivos y, como al día siguiente la situación era otra, ya les dejé que se organizasen nuevamente.

¿Dónde radica la dificultad de todo?. Por una parte en saberse poner un ratito los galones. Un poquito de autoridad pero basada en conocimientos técnicos (en este caso saber cuáles eran los puestos claves y lo que decían los departamentos de personal y de prevención).

Pero también en la empatía de una persona que estaba dispuesta a trabajar, que no ponía objeciones al respecto y solamente estaba desconcertada y quería una explicación

Todos quieren hablar cinco minutos. No hay, ni que dar largas, ni que evitar el problema, ni eludirlo. Tan solo plantearlo. Si yo quería objetivos y él estaba dispuesto a trabajar, la dificultad estaba en explicar por qué así y no de otra manera... lo conseguí y, con su actitud, lo transmitió al resto.

Kanban de herramientas.... sencillito y muy revelador

¿Cuántas herramientas puede haber en una fábrica?. Difícil de contar.

Vamos a centrarnos en un área concreta de la fábrica.

¿Cuántas herramientas puede haber?. Ahí considero las que usan los operarios de forma directa, los recambios que están próximos, las herramientas que tienen los de mantenimiento para sus tareas y lo que se tenga en un almacén o punto centralizado de herramientas para consumo y que se encarga de hacer las órdenes de compras.

¿Me dejo alguna?

Pues sí... abramos las taquillas y cajones de la gente de mantenimiento y jefes de equipo y seguro que vemos unas cuantas más. Pero unas cuáaaaaaantas.

Las piezas de mayor consumo, o esas que si se rompen pueden ser críticas si se tarda en reponer o... ahí tienes seguro un buen repertorio del que todos se han ido haciendo un pequeño acopio "por si acaso".

¿Y si lo estandarizamos?.

Participé en el siguiente ejercicio: se conocía, para cada herramienta, el número de piezas pedidas a almacén en los últimos tres años. A cada una se le ponderó también la criticidad. No es lo mismo que se rompa algo que haga saltas las alarmas de que, o hay una intervención rápida o el resto va detrás, a que se rompa algo que inutilice la herramienta entera.

Con estos datos y un algoritmo se dedujo cuántas herramientas convenía que tuvieran próximo a línea de montaje el personal de mantenimiento y jefes de equipo.

¿Y el resto?

A abrir todos los cajones y armarios, sacar todas las herramientas... se hizo inventario y se devolvió a almacén. El resultado era una millonada en repuestos que estaban por ahí repartidos por la fábrica. De la fábrica no habían salido pero había un exceso de inventario (en este caso repuestos) increíble. Uno de los despilfarros de Lean Manufacturing.

¿Metodología?

Se estableció cuál era el máximo de piezas que debía haber a pie de línea según el algoritmo. Lógicamente a veces condicionado por números enteros (si de una pieza salían siete y se servían en bolsas de cinco en cinco... pues tendrían que ser diez).

Y se establecía el mínimo igualmente. Normalmente uno, a veces podía ser superior (caso de piezas de mucho consumo).

En cada gaveta había una tarjeta con la descripción y el código que había que pedir a compras.

El personal de mantenimiento y los jefes de equipo compartían las mismas piezas, que no eran de ninguno en particular sino de la empresa.

Cuando se llegaba al mínimo acudían con dicha tarjeta y me la dejaban encima de la mesa. En cuanto me era posible la procesaba en una aplicación interna y llegaba orden al almacén, que a su vez descontaría inventario de cara a una orden de compra cuando ellos llegasen a su mínimo.

La tarjeta se la devolvía una vez procesada y la ponían en un sitio de "material para recoger en almacén" (podían ir de inmediato, podían dejarlo para unas horas después según como fuese el día pero así sabían que estaba eso ya solicitado).

Hasta aquí, un Kanban sencillito pero que ahorra bastante dinero.

Sin embargo hacía dos cosas más. Lo primero, me acostumbré a mirar el precio del repuesto cada vez que hacía un pedido. Normalmente nada fuera de lo común pero una vez encontré un repuesto que, por el precio que se pagaba por él, le pasé una nota a mi compañero de compras para que lo repasase pues la máquina nueva enterita no costaba mucho más... o sea, que a negociar o si no, salía más barato comprar una máquina entera y despiezarla (aprovechabas ese y otros repuestos y además, originales).

Otra cosa... histórico de pedidos... había algunas piezas que sistemáticamente pedía cada dos meses, cada tres o cada año. Vale, nada reseñable. Cuando una pieza ves que la has pedido cada tres meses y que es la tercera vez que se pide en lo que va de mes, algo pasa... ¿Es posible que la partida de repuestos sea defectuosa?. Desde luego, síntoma de algo es.

Mucha información... había que saber gestionarla que había mucho dinero en repuestos y había que ser ágiles y competitivos

Iniciándose en la "Industria 4.0" ... ¡lo que se puede controlar!

Me dijo mi jefe: en esta empresa, lo que no puedas demostrar con datos, no existe. Acostúmbrate a dar cualquier opinión, resultado o lo que sea con datos. Sean numéricos, tendencias, porcentajes, etc...

Y es que la empresa empezaba a ser puntera en la Industria 4.0. Solo para un determinado número de máquinas pero a fin de cuentas suficiente para marcar la producción por turno, paros e incidencias.

Al trabajarse por lotes, había varios parámetros importantes:

- Velocidad de la línea (en productos/minuto) en todo momento

- Si estaba en marcha

- Si estaba parada (avería)

- Si estaba en cambio de lote ajustándose

Se podían ver históricos. Indicaba siempre la velocidad a la que iba la línea y si estaba en funcionamiento. Aparecería en verde. Si había cualquier interrupción (podía ser un atasco de materia prima que en medio minuto se resolviese) aparecería en rojo. Si se finalizaba el lote (los datos del mismo se veían también en el ordenador), aparecería en amarillo. A partir de ahí, los maquinistas calibrarían la máquina para el siguiente lote. Una vez calibrada la arrancarían, pararían, etc... como arrancar del todo una máquina con un lote nuevo costaba un poco el sistema consideraba que el ajuste estaba finalizado cuando la máquina llevaba diez minutos de fabricación ininterrumpidos. Cualquier incidencia en esos diez minutos se considerarían dificultades en cambios de lote (no averías).

Y salían los porcentajes de verde, amarillo y rojo. Por turnos, días, líneas y lo que se quisiera filtrar.

Pero como digo, uno de los parámetros relevantes era la velocidad de la línea. Era de las pocas cosas no estandarizadas puesto que el know-how ya indicaba que según qué lotes se podían llevar a mayor velocidad (los que estaban en los parámetros medios de las posibilidades de la máquina), mientras que algunos pedidos específicos daban problemas.

Ya me lo demostró un maquinista cuando vi que llevaba la máquina un 10% inferior a lo habitual. Le pregunté que por qué no se aumentaba ese diez por ciento y, en lugar de responderme, lo aumentó sin más. A los treinta segundos atasco de materia prima y estaba todo dicho.

Pero la "Industria 4.0" es muuuuy chivata si se quiere y se sabe gestionar bien.

Estaba en una fábrica del grupo fuera de España tratando un tema técnico y mi colega manejaba ese programita que era una maravilla.

Aunque se encargaba solo de las fábricas del norte de Italia, tenía acceso directo a los resultados de todas las fábricas europeas y empezó a escudriñar lo suyo. Encontró un caso "de libro". En una planta en el sur de Italia, desde hacía una hora habían bajado la velocidad de producción. Se veía el lote que estaban haciendo, la cantidad que llevaban fabricada, la cantidad pendiente... y que faltaba media hora para que acabase el turno.

¿El maquinista había bajado la velocidad porque había visto alguna anomalía, porque había tenido problemas (no había constancia de averías remarcables), o simplemente... porque así, como faltaba poco para el cambio de turno, sería su compañero siguiente quien tendría que hacer la siguiente calibración de lote?

Muy buena pregunta y como las respuestas son múltiples (y las justificaciones también) a veces había que estar con un ojo en ellas. Sabiendo, totalmente in-situ, cuál era la solución, era más fácil aceptar o no una excusa así que podía mermar el famoso OEE, indicador por excelencia de la compañía.

Yo, por si acaso, miré desde entonces todos los turnos cómo acababan las dos últimas horas para ver si había cambios significativos, incluidos en el turno de noche. No vi nada... pero había que estar siempre alerta.

Cuanto más conocimiento técnico se tiene de la instalación, más se controla el negocio.

Lo importante es entenderse... ¿Cómo?. Hay muchos medios

Estaba recién empezado en un puesto de responsabilidad de calidad.

A los pocos días, nueva reclamación en el correo. Consulto con la ingeniera que llevaba la pieza y con uno de los auditores de mi equipo y les pido recabar información.

La pieza la conformábamos en nuestras instalaciones pero, por motivos de costes, era rebarbada en un taller externo.

Lo de taller es un decir. Me dicen que un gallinero y me lo creo. Las 5S no era lo suyo pero ahí... ni entraba ni salía mientras la pieza fuese la correcta.

Y había un problema... no lo eran!!!!

Y hay dos detalles importantes. El primero (naaaaada, simple burocracia) que aunque esté subcontratado, el responsable de la calidad según el sistema de la norma ISO 9001 éramos nosotros. El segundo, y más contundente... que quien ponía la cara ante un fallo suyo era yo, no el del taller.

El taller estaba a tres kilómetros. Le digo a la ingeniera y al auditor que cojan las chaquetas que nos vamos pero YA. Nos metemos en el coche y allá que vamos.

Aparco en la puerta del taller, entro dentro y casualmente estaban rebarbando un lote de la pieza en cuestión. Me presento ante el jefe de taller y le digo el motivo de la visita y que queríamos ver las piezas. Accede y nos acompaña.

Le pido al auditor que revise uno de los contenedores de producto terminado. Se pone los guantes de trabajo y, en un minuto me encuentra dos piezas mal.

Le pregunto a la ingeniera de la pieza acerca de las consecuencias y me es tajante... que eso eran dos reclamaciones, una por cada pieza, porque habían rebarbado donde no procedía.

Y empieza una discusión entre la ingeniera y el responsable del taller. Les dejo hablar un par de minutos e interrumpo.

Soy tajante.

Punto 1. ¿La ingeniera les ha pasado las especificaciones de calidad, dónde deben rebarbar y hasta qué punto?. ¿Les ha puesto qué piezas son aceptables y cuáles no?

Respuesta afirmativa

Punto 2. ¿Dónde tenían esa documentación en el taller?. Tienen que rebuscar en una montaña de papeles y al final es mi auditor quien le dice que el papel que busca es uno en concreto dentro de todos los que tenía en la mesa.

A partir de ahí... punto siguiente... le íbamos a revisar todas las piezas que tuvieran. Las que fuesen NOK me las llevaría para achatarrar y corrían de su cuenta por no seguir las indicaciones.

A continuación, quería que todo el personal tuviera accesibles las indicaciones de calidad y aceptación de piezas y que no rebarbasen donde les apeteciese sino donde debían pero que ni por asomo aceptaba otra reclamación de un cliente por una dejadez así... y que volvería para corroborarlo.

Por si acaso, y como más vale que sobre que no que falte, según volvía a mi domicilio por la tarde, me acerqué por ese taller y le dejé cinco copias plastificadas de las instrucciones de calidad a todo color para facilitarle la tarea.

Acudo tres días después y veo que sí, que la información la tienen.... pero que siguen rebarbando donde les apetece y no donde deben.

Es cuando le digo al jefe de taller que si le importa que le haga unas preguntas a la persona que está rebarbando.

Y me responde que no me molestase, que era de no sé qué país y que solo hablaba árabe.

Mira... ¡¡¡¡¡¡con ese detalle no contaba!!!!!!!

Sí, mucha especificación de calidad pero faltaba un detalle... la persona que trabajaba con la pieza no la aplicaba... porque no la entendía al no hablar castellano.

Y... A LOS PROBLEMAS.... SOLUCIONES!!!!!!!!

Me enteré de que en plantilla teníamos un pakistaní que hablaba perfectamente español (aparte de hurdú, árabe y algún idioma más. Tenía formación académica y las penurias de la vida le habían hecho emigrar). Imprimí todas las instrucciones de calidad sin texto pero con fotos y le pedí a mi compañero de producción si podía venir a mi mesa.

Mi compañero accedió y el pakistaní se sorprendió mucho de que le llamase. Se lo expliqué claro y rápido: que si podía escribir en árabe y en hurdu el texto que tenía en español al lado

Puso cara de que no se lo creía. Desde que abandonó su país era la primera vez que le pedían algo de papeles. Todo lo que le habían pedido eran trabajos manuales. El trabajo lo hizo encantado y de muy buena gana.

Ya tenía la traducción, la escaneé (y la incluí entre las especificaciones de calidad con la misma numeración y reseña de que era una traducción) y la imprimí en color unas cuantas veces. Las plastificamos y bajamos nuevamente al taller.

Le expliqué la situación al jefe de taller y le pedí si era posible parar un momento los trabajos y que mi ingeniera de la pieza le explicase lo que había basándose en la copia que teníamos en árabe.

Accedió y ... en todos los puestos estuvo la misma copia en español, árabe y hurdu

¿Cuál era el problema?. La información de lo que había que hacer se la pasaban al estilo "radiomacuto". Todo menos estandarizado. Los operarios no hablarían español pero si les decían ten cuidado aquí y rebarba más allá, lo hacían sin problemas.

Lo que sucedía es que, el desconocimiento de las especificaciones (empezando por lo perdidas que las tenían en la oficina) hacía que nadie les hubiera dicho exactamente lo que se esperaba de ellos.

Tuve a mis auditores revisando una por una las partidas que nos venían de ese rebarbador durante dos días y luego inspecciones aleatorias.

Defectos encontrados. Cero patatero

Problema resuelto!!!!

Ante todo seguridad... los problemas vienen hasta con lo más cotidiano

Verano, veranito... la fábrica hace su cierre habitual y da vacaciones colectivas a todos los empleados. Las sagradas vacaciones con las que mucha gente lleva esperando meses. En las semanas previas se cuentan planes. Algunos se irán a destinos un tanto exóticos, otros a destinos más próximos y otros aprovechan estos días para disfrutar con los suyos en las zonas donde tienen raíces.

Pero todo lo bueno se acaba...

Durante esas vacaciones algunos departamentos han trabajado de lo lindo. Se irán después de vacaciones o se habrán ido antes pero han aprovechado para hacer obra civil, cambio de maquinaria, etc...

Vuelta al trabajo. Estaba en turno de noche y se habían pedido anteriormente voluntarios entre los jefes de equipo de las diferentes áreas para controlar que todas las piezas estaban en su sitio, que todas las herramientas estaban disponibles (las más pequeñas se solían guardar bajo llave para evitar que se perdiesen en esas semanas) y dejar todo preparadito para que, en unas horas, acudía toda la plantilla del turno y retornaba al trabajo después de un paro prolongado.

Era a partir de ahí donde podían surgir los problemas de seguridad. Una buena parte de la plantilla tenía ya muchos años de experiencia, conocía las máquinas, los materiales y hacía muy bien su trabajo.

Además, la mejora continua, también aplicada a seguridad, prevención y ergonomía, daba sus frutos. En los trabajos estandarizados se tenía muy presente la seguridad y, fruto de ello, la siniestralidad, incluidos pequeños incidentes, había ido decreciendo paulatinamente.

Ahora bien, una vuelta al trabajo tras vacaciones es problemática porque la misma máquina puede que no esté en el mismo sitio, puede que una estantería la hayan cambiado por otra para poner más material de cara a un prototipo y además... hemos desconectado tan bien que nos cuesta acostumbrarnos.

Regla número uno. Lo primero que se hacía era tener una charla de seguridad con toda la plantilla. Repartidos por equipos de trabajo, repasaban las normas básicas (que se las sabrían pero nunca están de más) de seguridad así como era obligatorio que se familiarizasen con su nuevo entorno. Es posible que no hubiera cambiado apenas nada, o puede que muchas cosas. Ese era siempre el punto de partida.

Segundo paso. Comenzar a un ritmo de trabajo más lento durante un periodo breve. Que la plantilla se acostumbre... que todos vuelven de vacaciones. Por muchos motivos: estrés laboral, evitar defectos de calidad, evitar accidentes, familiarizarse con las nuevas herramientas, nuevo lay out de un puesto de trabajo, etc...

Pasada media hora, un pequeño paro en la producción. Se pedía a toda la plantilla que limpiase el puesto de trabajo y volviera a familiarizarse con el mismo.

Era a partir de ahí cuando ya se empezaba a trabajar a un ritmo normal... pero habiendo tenido unas cuantas consideraciones de seguridad por delante.

Que solo los gatos tienen siete vidas!!!!!!

5S RADICAL... Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio

Curiosa la iniciativa que tuvo el responsable de LEAN Manufacturing de la fábrica.

Había conseguido un alto grado de estandarización en conceptos como fábrica visual. Los colores de los carteles quizá fuesen un poco anticuados. Una vez le pregunté el por qué y me dijo que eran todos estándares. Que se había planteado cambiarles la imagen (colores, tipo de letra) pero que tendría que cambiar los de toda la fábrica, que no lo quería paulatinamente... y cierto era que cumplían su acometido.

Y... dio una vuelta de rosca más a las 5S en la fábrica. Todo, todo, todo absolutamente tooooodo debía tener su sitio. Cualquier herramienta, cualquier material, cualquier cosa que ocupara un solo centímetro cuadrado del suelo (o de la pared, si estaba en un gancho) debía estar señalizado de forma estándar. Lo más correcto era con un cartel y el contorno que ocuparía.

Estaba cansado, me dijo, de ver por ahí prototipos de los que nunca más se sabía de ellos, herramientas de las que se habían sacado los recambios más útiles y nos olvidábamos y una vez, hasta una traspaleta olvidada que pertenecía a un departamento de la otra punta de la fábrica y no lo habían echado en falta.

En consecuencia nos pasó una circular y dio las siguientes órdenes a su gente:

1- Cada vez que se viese algo que aparentemente no estuviera en su sitio, se le pondría una cartulina roja informando del hecho, la fecha y lo anotarían en un listado.

Si veíamos algo en nuestra sección con esa cartulina, íbamos y echábamos un vistazo a lo que era.... A veces incluso tenía su sitio y era una manera de tenernos en alerta constante de que todo ordenadito y mejora continua de cara a la sección. Si algo sistemáticamente estaba desordenado... igual había que buscarle otra ubicación, no???. Síntoma de un problema era

2- Si un material llevaba cinco días con la tarjeta roja, lo anotaban en un listado y se lo llevaban a un almacén. Si alguien echaba algo en falta (y vi a gente echar algo en falta y preguntar) le decían que lo tenían allí y podía ir a recogerlo. Lo siguiente... a ordenarlo en condiciones, lógicamente

3- Si pasados diez días (más los cinco de antes, o sea, tres semanas) nadie lo reclamaba, se achatarraba fuese lo que fuese. Cualquier material que estuviera sin uso en la fábrica durante tres semanas... muy importante no era y le sacaban el precio de la chatarra.



Al final... fue muy poco lo que se llevaban. La iniciativa continuó aplicándose pero en apenas un par de meses consiguieron cambiar la filosofía de la gente porque sabían que, o eran ordenador, o solucionaban los problemas de desorden o sabían dónde acababa el material.
Es más... la última vez que achatarraron algo... fue a petición de uno de mantenimiento que les dijo que se le había quedado obsoleta una pequeña máquina y que directamente se la daba para no tenerla por ahí dando vueltas.


Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa

(esto último... si había un sitio que sistemáticamente estaba señalizado pero vacío, también preguntaban por ello pero hablaré en otra entrada)

Gestionando la "PDA".... Organizándose en el trabajo

Cuando estás en un entorno donde tienes una mesa y un ordenador pero la mayoría de las "cosas" que te pueden influir en tus resultados son unas líneas de montaje y unos operarios que las gestionan y/o reparan... más vale que estés mucho tiempo delante de ellas y por el ordenador pases para ver lo justito. Los teléfonos funcionan... incluso en los casos en los que me he manejado sin móviles, me han localizado de maravilla. No había que estar esperando esa llamada, ese correo... sino buscar ese problema que solucionar.

Y es cuando entra en juego organizarse con una PDA.

¿Qué es una "PDA"?. A algunos les sonará a los preludios de los smartphones.

NO

Es más fácil. una PDA es.... Papel De Anotar.

De los muchos sitios donde me he tenido que organizar en el día a día, relato uno donde tomé una costumbre que me fue muy efectiva.

1- Cuaderno de anillas tamaño folio. Cada día lo empezaba poniendo la fecha arriba a la derecha. Daba igual si lo llenaba antes o después. Los guardaría en una estantería que tenía. Estanterías había muchas, los cuadernos son baratos. Algunas ideas o datos valen su peso en oro.

2- Debajo de cada fecha, a la derecha, en un rectángulo, todas las tareas a realizar. Si tenían una fecha límite, indicarla entre paréntesis. Si requería una llamada o correo, una nota marginal en otro color. Si eran urgentes, un asterisco, y así, un tipo de información que me ayudaba. Debajo del rectángulo añadiría cada una de las tareas que me saliesen ese día... al tiempo que si una se acababa, se tachaba.

Por supuesto, aplica lo de desdoblar algoritmos como dirían en programación o como dirían el Latín "divide y vencerás".

Esto es... la tarea de "analizar fallos de la máquina X" podía desdoblarse en tres tareas. 1- Analizar fallos recopilados durante el turno anterior. 2- Cotejarlos con históricos y extraer conclusiones. 3- Preparar informe y enviarlo. Quizá así podía "avanzar" porque si no, daba la impresión de no saber por dónde empezar cuando quizá tuviera bastante hecho

3- En el resto del cuaderno apuntaba casi todo. Si estaba en una reunión, me valía para tomar notas. Si estaba en planta, para esas cosas que quería ver. Si tenía que explicar algo a alguien, para hacer un gráfico que complementase mi explicación (y a veces los "reutilizaba" yéndome a páginas atrás).

Casi todo menos lo que fuera confidencial. Nunca sabes si puedes perder el cuaderno o qué puede ser de él. Las cosas confidenciales, en otro sitio, al ordenador y protegido con contraseña.

Pero el resto... había que saber exprimir la herramienta.

Siempre hay cosas que quieres resaltar de tu día a día. Usaba dos técnicas. La primera era la de enmarcar con un rectángulo. También la de subrayar con otro color o hacerle una marca, pero a veces, poner una nota en vertical destacaba mucho en mi cuaderno y cuando lo repasase, lo notaría a la primera.

Como era algo para mí solo y a modo de organización, era yo quien me ponía las reglas.

4- El cuaderno lo repasaba, por norma general, tres veces al día. Al punto de la mañana, justo antes de comer para planificarme la tarde y a última hora del día. Estaría anotando a todas horas pero las tareas me las programaba y revisaba a esas horas. No consideraba productivo hacerlo más a menudo.

5- Y... el día lo acababa haciendo una evaluación del día. ¿Qué había avanzado?. ¿Qué tenía pendiente?, ¿Qué empezaba a pasar de importante a urgente?. etc...

antes de irme, pasaba página, ponía la fecha del día siguiente y anotaba todas las tareas que hubiera. Las que no había acabado las que habían surgido y lógicamente... no apuntaba las que estaban finiquitadas.

Eso era una PDA. Escribir mucho, tener datos a mano (a veces podía consultar un dato de hacía quince días porque lo había apuntado), tareas organizadas, revisión periódica sin ocupar mucho espacio y... a buscar la productividad.

Haciendo listados prácticos y sencillos.... Aplicando LEAN

Una norma estandarizada que tuve una vez era la de disponer en cada puesto de trabajo de un listado de referencias que allí se usaban.

Tenía que ser una lista "viva".  Y la cultura LEAN marcaba que era "propiedad" de los jefes de equipo de esa zona de todos los turnos.

Y digo "viva" porque la cumplimentaban a mano, porque cada vez que había un cambio de modelo o prototipo que afectase había que añadir a mano las piezas que aplicaban, cada vez que se cambiaba una operación de sitio había que tacharlas y apuntarlas en el nuevo sitio, etc...

Había un modelo que se había lanzado poco antes al mercado y había dificultad de suministro con las piezas. No tener alguna de las piezas podía implicar mucho tiempo de retrabajo posterior o incluso tener que parar la línea de producción (si sobre dicha pieza había que montar otra, no se podía continuar).

Llega el caos con que se han quedado con pocas referencias y el carretillero que no aparece. Me avisan los jefes de equipo y les pido el número completo de la pieza para avisar al responsable de logística y que le dé prioridad máxima.

En el contenedor ya no constaba el número. Les pido que miren el listado a mano y era un caos... y al final... les digo que cojan una pieza que seguro que el número (ocho cifras) sale escrito en alguna esquinita. Así es y casi sobre la bocina conseguimos que nos llegue el material.

Después de ese subidón de adrenalina, deje que se calmasen las cosas, se centrasen todos y que las aguas volvieran a su cauce. Pero había muchas cosas por pulir.

Un par de días después conseguí reunir a los jefes de equipo brevemente y les pregunté qué información tenían de las piezas que se montaban en las áreas de responsabilidad de cada uno de ellos.

Cada uno me dio una respuesta, a cuál más completa y más enrevesada. Creo que la que superó a todas fue la del despliegue de piezas en una carpeta que tenía de cuando la formación del prototipo.

Y mi pregunta fue simple... ¿Para qué estaban duplicando la información?.

Para evitar que se pusieran a la defensiva se lo expliqué de otra manera: el listado que había en los puestos de trabajo era SUYO y lo debían considerar una HERRAMIENTA DE TRABAJO. Debían apuntar los números de referencia y la descripción y que en lo segundo, que apuntasen lo que les diese la gana pero que se aclarasen.

En otras palabras. Que no es lo mismo poner a secas "tornillo" cuando hay 15 referencias con ese nombre que poner "tornillo de 15" de cabeza hexagonal para la pieza XX" lo cuál lo definía a la perfección.

Y que era suya, suya y suya. Que seguro que en algunas auditorías les pedirían ESE documento por ser el estándar y no lo que guardaban en archivadores, que además lo tenían más a mano y que nadie iba a meter mano ahí.

Como cabe esperar, excepticismo. Con un discurso no se consigue todo, hacen falta resultados.

Una simple auditoría me bastó para ver que todos los puestos estaban desfasados. Así que pasito a pasito... cada vez que me comunicaban un problema con una pieza, les decía que me encargaba de ello pero que lo apuntasen debidamente en el listado indicado.

Y poco a poco... fueron anotándose todas y cada una de las referencias.

¿Qué conseguí?. Unos años después ninguno tenía un listado en su archivador. Usaban lo estandarizado y se limitaban a ello. Le exprimían todo el jugo que podían y aún me hacían sugerencias de cómo mejorarlo... y si venía una pieza nueva, no hacía falta ni que les recordase que tenían que apuntarlas en ese listado que tan desapercibido pasaba.

El típico "papel" (documento, listado o como lo llamen en su jerga) había pasado a ser su mejor aliado.

La cultura LEAN no viene de un día para otro, pero una vez implantada, tiene inercia y da resultados.

Las mejores ideas llegan.... OBSERVANDO !!!

En muchos sitios he leído cómo a la gente le llegan las mejores ideas. A algunos durmiendo. En lugar de contar rebaños de ovejas, piensan y... o se duermen o se les ocurre algo maravilloso. A otros según usan el transporte público. Hay quienes afirman que en la ducha y en algunas películas o series de TV hemos visto cómo el protagonista relaciona una imagen o hecho con la solución que veía y de ahí sacaban la trama.

Vale... muy bonito. Reconoceré de antemano que, en largos viajes de tren, más de una idea se me ocurría para el trabajo  Me las apuntaba en un papel. Unas pequeñas palabras y ya seguiría. Otras veces caminando, haciendo deporte, etc... y de muchas maneras.

Pero... las soluciones de verdad salen observando, observando y observando.

Vale, en voz bajita lo reconoceré. Cuanta menos presión mejor. Una idea feliz y un estado de estrés no son demasiado compatibles (quizá por eso se nos ocurren cuando más relajados estamos).

Quizá sea por eso por lo que, cuando la situación la tenía controlada en el trabajo, me ha gustado observar y observar. Unas veces aprendía algo nuevo. Otras... encontraba la solución de algo que buscaba precisamente entonces.

Me remonto muchos años atrás. Trabajaba a turnos en un servicio externalizado.

Era turno de tarde y debía ser finales de primavera pues había un sol increíble a eso de las ocho de la tarde. Todas las tareas rutinarias del turno estaban hechas desde hacía rato y habían surgido muy pocos imprevistos que solucionar.

Me paseo por la nave y me quedo mirando una y otra vez una zona de picking.

Aparentemente tenía la disposición habitual que tendría en cualquier otro sitio. En la práctica, se le podía sacar mucho más jugo.

Era una zona con muchas referencias y las piezas venían en bandejas de corcho que se ponían sobre gravities. Un carretillero las aprovisionaba por detrás y por gravedad caían. Cabían tres de cada referencia (de las de mayor consumo había al menos dos ubicaciones posibles).

Las estanterías con los gravities estaban en forma de "cápsula. Era un rectángulo donde solo se podía entrar desde ambas esquinas para meter los contenedores vacíos o llenos. Un operario dentro recibiría las órdenes de qué pieza poner en cada posición del contenedor final que se enviaba a cliente y, cuando se vaciase un corcho de los de seis piezas, le saldría en su terminal y lo confirmaría.

Sin embargo había cosas "diferentes".

Una de ellas era que, como en todo este tipo de estanterías, la zona superior se destina para el retorno de los corchos, con los gravities en sentido inverso para que el carretillero los recoja. Así estaban pero no los usaban. Como les sobraba algo de tiempo y los carretilleros no iban muy sueltos de tiempos, los vacíos los movían a un palet, los apilaban y cuando estaba el palet completo, el carretillero se lo llevaba entero.

O sea, la parte superior no se usaba en absoluto.

La segunda era que, debido a prototipos, modelos especiales, etc... había muchas referencias de muuuuuuy bajo consumo. Estas estaban dispuestas en un rincón. Se iba poco allí pero era muy farragoso conseguir la pieza cada vez que tocaba por la disposición de material.

Me quedé un buen rato mirando los desplazamientos del operario que hacía el trabajo. Miraba el teléfono móvil por si acaso había alguna llamada para intervenir en otro sitio pero no la hubo. Eso me permitía seguir mirando, mirando y con la observación llegué a una conclusión de mejora.

Yo allí, ni cortaba, ni pinchaba. Era de una contrata. Sin embargo, con el responsable del turno tenía muy buena relación, y si podía echarle una mano, ahí estaba.

Le llamo por teléfono:

- Oye... ¿Puedes pasarte por esta zona?

- ¿Qué sucede?.

- Nada urgente. Solo que he visto una cosa que quizá te pueda interesar.

Acude por ahí y le explico lo que había visto:

- ¿Para qué querían la altura superior?. Teóricamente para retorno de corchos pero habían definido un flujo diferente.

- ¿Y si lo usaban para las referencias de menor uso?. Siempre mejor una zona con cierta altura (incómoda) que una zona donde casi había que rebuscar (muuuuuuuy incómoda). Donde además, podían ponerle "nombre y apellidos" a las ubicaciones nuevas que creasen.

El responsable del turno tomó nota y sé que lo planteó ante su jefe y compañeros en la siguiente reunión donde se juntaban todos.

Con unas llaves tipo Allen y un ratito, se le daba vuelta a todo y se aprovechaba un espacio inutilizado para tenerlo todo más ordenado.

Ni transporte público, ni conciliando el sueño, ni paseando, ni en la ducha..... observando, observando y observando.

Documentación completa y ordenada. ¡Facilitemos el trabajo al auditor!

Surge un problema de calidad en el área productiva.
A solucionarlo... y cuanto antes. Implica poner una contención, revisión de todos los productos que no hayan salido de las instalaciones, darle una solución provisional, buscar con otros departamentos (si procede) una solución definitiva y notificar al dpto. de Calidad el hecho (aunque seguramente lo sepan antes que tú) por si consideran que se debe hacer algo con los lotes anteriores de fabricación.

Bien... se usa mucha documentación con todo esto. Se usan muchas técnicas. Que si "espina de pez", que si "cinco por qués", que si "causa más probable" y lo que sea.

En un formato u otro, tendremos documentado el análisis del problema y al mismo tiempo habremos hecho otras acciones como pueden ser unos controles aleatorios durante un tiempo, un punto de ruptura, etc... así como seguramente, tendremos la foto del defecto generado y unos cuantos correos enviados y recibidos a otros departamentos. Es posible incluso que en el puesto de trabajo o en algún otro sitio hayamos dejado constancia a modo de "histórico" también.

Una vez solucionado el problema y aplicadas todas las acciones... ¿Se acabó todo?.

Pues no... es altiiiiisimamente probable que en cualquier auditoría relacionada con calidad (o con mejora continua o con unos cuantos parámetros más), se quiera saber cómo lo hemos gestionado. Que nos pregunten por unos cuantos defectos aleatoriamente a lo largo del año y tengamos que mostrarlo.

¿Qué hacer?

Regla número uno: Facilitar la labor al auditor. Le dará muy buena imagen. Cuanto más ágil tenga la revisión de documentación, mejor
Regla número dos: Cuantos más documentos tenga "a mano", sin necesidad de salir de la zona donde tenemos archivada la documentación, mejor que mejor.
Dicho de otra forma... que vea toda la documentación de una manera que le cause buena impresión y que vaya a línea de montaje lo justito para evidenciar lo que le hemos dicho y no esté mucho tiempo que ojos que no ven, corazón que no siente.

¿Cómo hacerlo?

Cogemos una funda de plástico por problema de calidad y que vayan correlativos por fecha, problema o lo que nos dé la gana, con tal de encontrarlo a la primeeeeera. Y en ella metemos TODO lo relacionado con el mismo. Aparte de los originales de la solución de problemas que seguramente se tendrán que hacer en algún formato estandarizado, una foto del problema y copia de todos los correos que nos hayamos cruzado con compañeros y que evidencien que ha habido una involucración para encontrar una solución robusta y contundente (y que además la fecha de implantación que hemos dicho coincide con la del último correo). También, si se ha apuntado en algún formato en fábrica, nos hacemos con una fotocopia y la adjuntamos.
Vamos... todo, todo, todo de tal manera que al auditor le quede clarisimo qué pasó, qué hicimos y cómo lo resolvimos sin levantarse de la mesa y en poco tiempo. Incido... le generaremos muy buena impresión.
Una vez lo tenga todo claro, le acompañamos a la línea de producción y le enseñamos dónde se produjo así como cuáles son los cambios que hemos implantado para evitarlo. Tiempo justo para evidenciarlo y... a lo siguiente.


Agil, muy preciso y dando buena impresión.

Flexibilidad de operaciones.... o el buscaminas de Windows

Hay parámetros e indicadores que puedes controlar casi por completo, otros que puedes predecir y otros que son más incertidumbre que el número del gordo de Navidad.
En este último lote incluyo el absentismo que se puede tener... y sí... los números pueden repetirse año tras año si lo miramos puntalmente. Pero, por ejemplo, en un equipo de 40 personas, no es lo mismo que te falte una persona cada día de la semana por el motivo que sea, a tener las 40 personas durante cuatro días y que un día, entre permisos, enfermedades y demás, te falten cinco. Eso se nota en el trabajo y hay que sacar los resultados adelante.

Hubo una temporada en que esto me pasaba a menudo. No que tuviera un absentismo especialmente alto... sino que el día que tal tenía una cita médica habían operado al familiar de otro y otro más había cogido la gripe.

Una de las tareas de mi jefe era la de rebalancear unidades de producción entre sí. Si una tenía la plantilla completa y otra estaba "con una mano delante y otra detrás" podía pedir que tantas personas pasasen durante ese día de una unidad a otra. Había un procedimiento para ello. En consecuencia, había días que tenía que "ceder" operarios a mis compañeros y días que tenía que "recibir".

Con los operarios que cedía, solo apuntaba a qué sección iban para enviar siempre a los mismos a la misma sección. Eso facilitaría la labor de mis compañeros puesto que al menos tendrían cierta soltura en alguna de las operaciones de trabajo.

Con los que "recibía" me hice una matriz de flexibilidad un tanto curiosa pero bastante efectiva. Tanto que mis compañeros me pidieron la plantilla para copiarla.

Consistía en lo siguiente:

En filas había puesto una para cada uno de los operarios que me venían. Citándolo por nombre y apellidos y unidad a la que pertenecían.
En columnas, todas las operaciones que tenía en la sección. Cuando venían se les enseñaba una operación. Se intentaba que no a todos se les enseñase la misma (por un motivo obvio, si te venían dos personas y las dos sabían solo una concreta... a uno había que enseñarle una segunda en el momento que menos gente tenías).
Y... me puse un código de símbolos en esa "matriz de flexibilidad" usando una de las fuentes de Word. Cada símbolo significaba que habían estado un día, dos, tres, cuatro o cinco o más en la misma operación (tiempo que consideraba que podían funcionar de manera totalmente autónoma). Y al mismo tiempo, un comentario en la hoja Excel en donde indicaba el último día que habían pasado por dicha operación.

Al mes, si no me habían vuelto (aparte de buenas noticias porque significaba que mi sección tenía buen ratio de absentismo), lo ponía en amarillo. A los tres meses en rojo. Significaba que cuando volviesen deberían tener cierto entrenamiento.
Y a alguno incluso le enseñé más de una operación si se daba la ocasión.

Un día, donde el absentismo nos acuciaba a todos los compañeros y había que estar muy encima de las máquinas y de todo en general para cumplir los objetivos, mi jefe vino a interesarse por unos paros que había. Le expliqué, primero, el problema de las máquinas que generaban los paros. Pero después el problema del absentismo. Sí, lo sabía porque era él quien mandaba enviarme a alguna persona, pero le puse la tabla de flexibilidad de forma gráfica, con sus casillitas de colores, símbolos y demás.

La respuesta que me dio fue "parece un Buscaminas"  (y es que visto desde lejos, casi parecía lo mismo) dando a entender que se hacía a la idea de que el problema que había de forma puntual en mi unidad era más grande del que parecía.


A los problemas, soluciones, pero si no se entienden o no se perciben en su plenitud, no los puedes matar.

Una imagen vale más que mil palabras y mi jefe cogió por completo el concepto.

Por suerte, el problema del absentismo me duró poco tiempo más... pero mi gráfica la empezaron a usar todos los compañeros por lo fácil que era gestionarla y la utilidad que tenía.

Calibración de equipos... cuando a veces lo fácil lo hacemos difícil y no nos damos cuenta

Días previos a una auditoría de sistema de calidad según ISO 9001 por una entidad externa.

¡¡¡Zafarrancho de combate!!!

A darle vueltas a todo. Entre otro compañero (de otra fábrica en otra ciudad) y yo, a repasar todo, enviarnos información por email y llamarnos cada hora como poco. Llevábamos poco tiempo ambos y había que ponerse demasiado las pilas para poner todo en orden. Eso requería más que un repaso.

Más o menos vamos centrándonos en lo que hay que mejorar, vamos avanzando y vamos ordenando todo. En equipo, aún a distancia, teniendo un mismo objetivo, se trabaja de maravilla si hay colaboración. Y vaya que si la había. Es más... a veces me dio por intuir si teníamos telepatía.

De todo lo que nos conllevaba nos ajustamos a que los criterios más básicos del sistema de calidad, los procedimientos, registros, etc... que podían chirriar de lo lindo si nos "cazaban" y suponía una no conformidad de las gordas.

Y en estas que nos surge una duda: calibración de equipos. Resultaba que las tolerancias que admitía el sector eran tan grandes que nos valía una puñetera cinta métrica de ferretería y no nos decían nada. Miramos históricos y, en tiempos, habían enviado a calibrar los pies de rey que usaban en mantenimiento.

Que digo yo que qué importa si se usaban solo para reparar... pero lo habían hecho así que por si acaso lo hicimos y guardamos el certificado de que estaban calibrados.

Llega la auditoría. Primer día en la ciudad donde yo trabajaba y allí empezaría el director general. Luego visitarían la fábrica. Segundo día en la otra ciudad y visitarían la fábrica y luego oficinas.

La cosa va bien y, por motivos de agenda, el director industrial, que se había desplazado para la misma se tiene que volver, y con él mi compañero pues habían venido juntos. Nada relevante porque quedaban un par de cosas que revisar y ya estaba yo para defenderlo.

La auditoría acabó una hora después. Se va la auditora y llamo a mi compañero:

- Oye... que ha ido bien pero me ha dado una recomendación verbal.

- ¿Sobre qué?

- Sobre calibración

- ¿Pero no estaban calibrados los pies de rey?

- Bueno, pues entonces dos. La primera es que pasemos de calibrar eso y no tiremos el dinero

- ¿Y la segunda?

- El pantonario

¿El pantonario?

Pues sí señores. El pantonario. Ese desplegable que te sacan en una tienda de pinturas para que elijas el color. El cliente nos daba unas especificaciones y teníamos que ajustarnos a ellas.

Aparte de que, a modo de curiosidad, nos pidió ver los dos colores concretos del logo de su empresa, nos dijo que en el mismo indicaba que tenía validez de un año y se había sobrepasado.

Fue cuando le dije que efectivamente pero que ese no era el "oficial". Que estábamos en un proceso comercial de agrupación de colores y que al año siguiente, cuando nos visitase, no vería ningún pantonario sino una referencia de colores.

Se quedó sorprendida. Fue cuando pedí dos muestrarios de unos cien colores. Uno sobre papel blanco y otro sobre papel reciclado. Le dije que en ambos casos la tinta era la misma pero el efecto muy diferente y por ello se había tomado la decisión de ir cambiando todos los pedidos a esa lista de colores. Con ella los clientes sabrían de antemano el efecto de sus colores (realmente con alguno había diferencias) y elegirían. Todos tenían el mismo nombre y un sufijo según papel blanco o papel reciclado.

Y que el pantonario se quedaría solo para saber si la tinta que recibíamos era la correcta o había que poner una reclamación pero no de cara al cliente sino al proveedor.

Me admitió la explicación y... a ponerse las pilas.

Ni mi compañero, ni yo, nos esperábamos que nos llamasen la atención por el pantonario.

Y por supuesto, no se envió a calibrar ningún pie de rey más. Se seguían usando y si se estropeaban, se compraba otro y punto.