Todo empezó con unos números que no encajaban ni por asomo en los objetivos de producción.
El proceso productivo era complejo.
Parte 1. Seis líneas que podían producir hasta 1300 unidades cada una. Ahí había capacidad de más y de sobra. Solo había una "pega" que luego comentaré
Parte 2. Una zona de "proceso" donde los productos permanecían entre 24 y 48 horas según especificaciones del departamento técnico.
Parte 3. Finalización de los mismos. Tres equipos operativos que sacaban cada uno entorno a 2000 unidades por turno.
El cuello de botella era la zona de proceso. No había una regla mágica pero se sabía que, ponderando unos pedidos con otros, la capacidad estaba en 16.000 unidades/día. Por eso, aunque la parte 3 tuviera una capacidad de 18.000.... pues no la optimizabas (y la parte 1 ni por asomo).
Pero era crítico. Pedido que se perdía, pedido que no se recuperaba.
Después de que una semana no se cumplieron los objetivos ninguno de los días (15.000, 15.500, etc... pero no se llegaba al objetivo), el director de producción, el jefe de mantenimiento y yo fuimos citados por el director de fábrica (quien ya había sido director de producción) y lo dijo clarito: que quería las 16.000. Que no le presentásemos planes sino resultados.
Es entonces cuando le doy vueltas a la cabeza, analizo la situación. Me la sabía de memoria pero la vuelvo a analizar. Me siento en mi despacho y pinto sobre un folio las líneas de producción poniendo números de capacidades y empecé a cotejar los programas de producción y los informes de producción de los últimos días.
Hice unos cuantos cambios organizativos a efectos de programa de producción yo por mi cuenta y.... una semana y pico después era citado por el director de fábrica para que le explicase "dónde estaba el truco".
Se sabía que tranquilamente un día podían salir 17.000 unidades pero que al día siguiente saldrían 15.000 o viceversa (las líneas de salida daban capacidad hasta 18.000). Que lo uno compensaba a lo otro.
Lo que no le encajaba era que durante siete días consecutivos habíamos mantenido unos números iguales o superiores a 17.000 unidades/día y quería saber dónde estaba el truco. Y me citó a mí solo porque sabía que ni el jefe de mantenimiento (máquinas no se habían tocado), ni mi jefe (en los programas de producción no se metía) habían metido mano ahí.
Y fue cuando le expliqué el razonamiento desde el principio.
Todo partió de la teoría de las limitaciones de E. Goldratt. Sí, esa que escribe en ese libro tan magnífico que es "La Meta". Pues bien....
- punto 1. Había que proteger el cuello de botella
- punto 2. Los cuellos de botella podían alterarse, cambiarse de sitio aunque fuesen momentáneamente.
Sin entrar en muchos detalles, concreto las acciones que hice.
- Por un lado, había una cosa obvia.... los días laborables tenía más facilidad de meter productos a la zona de procesos que los festivos puesto que la sección anterior solo trabajaba a tres turnos y los productos entraban directitos.
Sin embargo, a la hora de sacar los productos, había alguno que me generaba muchisimos más problemas que otros en cuanto a capacidad.
¿Solución?. Programar para el jueves tarde-noche y el viernes entero todos los pedidos que tenían más dificultad en ser sacados de la zona de procesos. Sí... no sacarían a ritmo de 2000 sino a ritmo de 1500 piezas/turno pero es que en fin de semana no se metían piezas con tanta facilidad por lo comentado.
Programaba para meter los pedidos más complejos justo antes del fin de semana y que salieran durante el fin de semana
- Asumir las limitaciones de cada pedido. De las diferentes líneas de producción que había,algunos productos podían salir por cualquier línea mientras que otros solo podían salir por una línea determinada. Si se metían a la par dos productos diferentes, uno de ellos estaría esperando, y mientras esperaba, no se podrían meter más a la zona de procesos por lo que perdíamos capacidad de producción.
Recuerdo que había un producto de baja demanda específico que me acostumbré a pedirle al responsable de logística que los martes me programase todo lo que hubiera pendiente. Lo difícil lo habíamos sacado el fin de semana y ya me encargaba de que no se chocasen con otros. Cogí ese día fijo y me dio resultado.
- Aprecié que en la zona anterior había bastante stock de productos producidos y podía aprovechar para lotes más grandes. Esto, lógicamente ayudaba a eliminar cambios de línea
- Y para finalizar, consultar disponibilidad de etiquetado y otros componentes con los almaceneros. Y no me valía el "está en camino". O estaba en el almacén o no se programaba por falta de piezas. A veces sacaba algún producto a falta de una etiqueta y luego corría por cuenta mía hacer ese reproceso con todo el despilfarro y pérdida de productividad que suponía
Esos eran los "trucos".
De todos ellos, lo de los lotes grandes aprovechando que había stock me sirvió durante una semana más solamente. A partir de ahí, y sin tener un simple ERP sino hoja Excel y el resto a mano, a hacer los programas de producción con esas pautas (un pedido concreto los martes por chocar con el resto, los más difíciles antes de los fines de semana y alguna cosa más).... se conseguían sin dificultad las 16.000 unidades/día que se pedían.
¿Dónde estaba el truco?
En el análisis del problema
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