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Alejandro Serrano


Alejandro Serrano

jueves, 31 de marzo de 2016

La de problemas que evitaríamos si pusiéramos wifi gratis




Soy el primero en reconocerlo. Las relaciones personales están cambiando mucho con la tecnología pero el trato directo no debe ser sustituido. Y mucho menos cuando estás.... a pocos metros y en lugar de decir algo, enviar un mensaje electrónico, mensajería de móvil o similares si la persona a la que te diriges está a apenas unos metros (y da igual si se trata de algo personal o de algo profesional.¿De verdad no puedes decírselo a la cara?).

Pero hay una cosa que se nos da mejor aún.... y es criticar. De esto se podría hablar mucho, de las veces en que criticamos frente a las que alabamos algo que vemos en alguien, en una empresa o en nuestro entorno.


Observando en concreto las pautas de los operarios que toman sus ratos de descanso llegué a dos conclusiones:

- En esos diez-quince minutos que podían tener, le dedicaban tanto o más tiempo a criticar cualquier cosa que a hablar de otros temas. Tenía que ser el día posterior a un partido para que le dedicasen tiempo a hablar al menos de fútbol. O un viernes para hablar de los planes del fin de semana. En el resto de casos, criticar por criticar.... a veces a un compañero, al jefe, al carretillero que pasa, a la dirección o a quien sea, era el "deporte favorito"
- En los minutos en los que no se estaban dedicando a criticar, se comentaban los vídeos que les había pasado algún amigo. Alguno reenviaba. Otro.... según su tarifa de datos.

Un trato personal seminulo (a veces por lo menos la misma pantalla la veían varios) pero por lo menos no criticaban y no creaban mal ambiente.


Y yo me preguntaba....


¿Y si se pusiera wifi gratis activado solo en las horas de parada de producción en las zonas de pausa, comedor o similares?

Muchas relaciones interpersonales no harían pero el hábito de criticar lo erradicábamos rápido.



miércoles, 30 de marzo de 2016

Domingo, dominguete...... si hay que remangarse, se hace!!!!!!

Era un domingo de finales de verano, de estos que hacía un tiempo estupendo sin agobiar el calor. Había ido a visitar a mi familia y el domingo nos habíamos ido a comer fuera.

Recuerdo que nos habíamos ido a ver el Monasterio de Rueda (donde no había cobertura telefónica) y que de vuelta a casa, paramos en un mirador increíble que hay encima de la localidad de Sástago.

(la foto que pongo al final de la entrada es de la vista desde dicho mirador. Es mía.... que no la he pirateado)

Pues sí, una vista idílica a una zona donde el Ebro serpentea de lo lindo y se puede ver desde lo alto. Un calor de atardecida bastante agradable y ahí me hubiera quedado hasta el martes como poco.....


Y llamada al móvil


El jefe de turno del domingo por la tarde me dice que su compañero de la noche había llamado para informarle de una fatal noticia: fallecimiento de un familiar directo.
Antes de colgar con él y llamar a dicho jefe de turno para darle el pésame, aproveché para preguntar cómo nos íbamos a organizar. La primera posibilidad que había era la de llamar para que acudiese el jefe de turno que ese día estaba de descanso y pagárselo por horas extra, pero estaba de viaje y no volvería hasta el día siguiente.

En condiciones normales hubiera ponderado si darle un plus a alguno de los empleados y que ejerciese como tal o incluso "aguantar" un turno sin responsable al cargo en caso extremo. Pero si había que hablar con alguno de los operarios del turno de noche me gustaba hacerlo con antelación y yo mismo, no que llegasen y que les diesen "el recado" o cosas así

Y estábamos en "temporada alta", o sea muchos pedidos, y la presión sobre los objetivos era muy alta.

No me la quería jugar ni por un turno de un domingo por la noche solamente porque no hubiera ningún responsable al cargo.

Le dije que le llamaba en unos minutos.

Aprovecho para llamar al jefe de turno que se iba a ausentar, darle el pésame e interesarme por cómo le iban las cosas. Que estábamos para lo que hiciera falta, por supuesto.

Me preguntan los míos qué sucedía y les digo lo que me habían dicho y el problema que se me presentaba.

Me quedo unos cuantos minutos más pensando (por lo menos la panorámica del mirador invitaba a evadirse de ciertas cosas y centrarse en lo que quería).

Y cojo el teléfono y marco para hablar con el jefe de turno de la tarde.

Le digo que yo llegaría en tren sobre medianoche (los billetes estaban comprados y los horarios eran los que eran, no había otra posibilidad), que me dejase el programa de producción preparado.... y de paso que no me metiese los pedidos más complicados que al igual que yo manejaba muy bien lo mío, ellos manejaban lo suyo mejor que yo como cabe esperar.
Le pedí que se quedase un rato para organizar el turno de noche, repartir tareas y que todo estuviera en orden y que ese tiempo lo pasase por horas extras en festivo y que del resto me hacía cargo yo.

Y así fue.

Llegué en tren, metí la maleta en el coche y tal cuál, me fui a la fábrica. El de seguridad no se sorprendió al verme pues no era ni la primera, ni la segunda, ni la... vez que aparecía a horas intempestivas. Lo que se sorprendió fue cuando le pedí la llave de las oficinas, donde tenía mi vestuario.
Me fui allí. Me puse toda la indumentaria laboral, zapatos de seguridad y demás, y me planté en mitad de la unidad productiva para lo que fuese menester.

Más tarde, cuando tuve ocasión, agradecí y felicité al jefe de turno de la tarde lo bien que me había dejado las cosas hechas. Los operarios habían estado solos apenas una hora y el resto de la noche se quedaron conmigo.

Será porque dentro de todos los operarios salió esa vena de sentido de responsabilidad de forma extraordinaria o por lo que sea pero las líneas de producción fluyeron que fue gusto durante esa noche.

Tanto que aproveché para cogerme a un carretillero y "limpiar" parte del almacén. Pequeños "retales" de pedidos que se podían reaprovechar y así eliminábamos stock.

De mis tareas, como responsable de producción, ninguna. Si acaso la de limpiar el almacén que daba gusto. No me dio para fijarme en el proceso de producción, en los cuellos de botella, en adivinar por dónde venían las averías sino simplemente en llevar a cabo los procedimientos que yo mismo había pedido que se aplicasen (comprobar y firmar, como jefe de turno "en funciones" todo tipo de documentos, comprobaciones, etc...)

A mitad de noche llegó el momento de la pausa y se iban a tomar el bocadillo. Yo había ido bien cenado pero no tenía nada. Me saqué algo de la máquina y me lo tomé con ellos como uno más. Se les hacía muy raro porque era una zona donde, al tiempo que respetaban mucho a los cargos superiores, no les gustaba que se metieran en el comedor a compartir mesa con ellos ni sacar nada de la máquina..... pero oye, que yo estaba de jefe de turno, no de responsable de producción esa noche.

Avanzada la noche miré lo que había y estimé que dos de las líneas tenían faena hasta las diez de la mañana con un lote mientras que la tercera requeriría de una planificación para el turno siguiente más minuciosa. Consulté con los de procesos cómo podía dejar las órdenes de fabricación preparadas para el turno siguiente (cada turno dejaba esto para el siguiente) y seguí revisando todo. Cada cosa en su sitio, cada pedido adelante, mantenimiento siendo muy eficaz, etc...

Poco antes del cambio de turno acudió el jefe de turno de la mañana y puso unos ojos como platos cuando me vio. Creía que había algún problema y había madrugado más de la cuenta. Le puse al corriente de lo de su compañero para que le llamase y le dije que no... que el jefe de turno esa noche había sido yo.
Le mantuve al corriente de los cambios e incidencias (pocas, poquitas) que había para que las tuviera en cuenta como en cualquier otro cambio de turno y..... le dije que cuando viera al jefe de producción le pidiera que me llamase solo si era muy urgente, que me iba a dormir pues llevaba no sé cuánto tiempo despierto.

Sobre las tres de la tarde estaba de nuevo en la fábrica y vi que, efectivamente durante mi turno se había cumplido el programa de producción (eso ya lo sabía) pero durante el turno siguiente otro tanto,



Y así es la historia. Uno es ingeniero pero.... ¿Pesa más la "titulitis" o sacar adelante tus objetivos aunque sea haciendo tareas de categoría inferior?.
En la fábrica se sabía que había estado por la noche y por lo menos no me atosigaron a llamadas y peticiones de informes no urgentes. Mi correo estaba a reventar y me quedé un buen rato. Consideré lo que era urgente, lo que era prioritario, lo que podía delegar, etc.... vamos, lo típico de organización. Y el resto, para el día siguiente.


Estando toda una noche de festivo no solo di ejemplo a los empleados (a la plantilla entera, que estas noticias vuelan como el viento) que si había que trabajar, el primero era yo. No solo conseguí estirar ese sentido de responsabilidad y profesionalidad que tenían los empleados, que arrimaran el hombro y que sacaran los números adelante.
Aún conseguí hacerles un favor a los del departamento de personal. Durante los siguientes meses, como alguno me viniera con la nómina y me dijera que le habían pagado un festivo de menos o algo parecido, mi respuesta era que fuese a hablar con personal para reclamarlo y de paso... les reclamase el mío también!!!! (lógicamente yo no lo cobraba, estaba fuera de convenio, pero aprovechaba para recordar esto)




Antes de maestro se es oficial, y antes de oficial se es aprendiz.
Un maestro debe ser capaz de hacer de oficial y de aprendiz.






Y esta es la panorámica desde el mirador de Sástago





martes, 29 de marzo de 2016

OEE ¿Herramienta o indicador?




Mantenía una vez una animada conversación sobre el OEE (Overall equipment efficiency o eficiencia general de los equipos) con otro compañero.
https://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia_general_de_los_equipos


Lo debemos considerar un indicador o una herramienta?????


A mí me gusta usarlo más como herramienta y ahora explicaré el por qué.... pero hay veces que debe ser un propio indicador.

Repasemos OEE...... multiplicamos tres cosas.
1- Disponibilidad de la máquina
2- Rendimiento de la máquina
3- Calidad de las piezas fabricadas


Y en el caso 1 se puede considerar el tiempo total (por poder, se pueden poner hasta los siete días de la semana) o el tiempo real de funcionamiento (esto es, tiempo productivo menos paradas de producción por descansos, planificación, etc)

En el caso 2, se penaliza cualquier avería que pare, aunque sea momentáneamente, la producción.

En el caso 3 se penaliza la calidad. ¿De qué sirve tener la máquina operativa si luego lo que produce hay que tirarlo?



Sin embargo, para mí, el principal indicador es el volumen de producción. O sea. Si hay que hacer 1.000 piezas, me preocupará que se hagan esas 1.000 (tras el control de calidad). Me es indiferente, a priori, si se tarda mucho en calibrar la máquina, si se calibra pronto pero tiene fallos. Mientras se cumpla con el objetivo, seguro que se me ocurren diez cosas más importantes en las que centrarme y fijarme en ellas y trabajar para mejorar.


El día que no salgan las piezas, utilizaré el OEE para saber dónde está el problema. Y me crearé nuevos indicadores. Los mismos que se utilizan para calcular el OEE: Tiempo de cambio (para saber si tengo que aplicar el método SMED), mantenimiento/averías y calidad, estos con las particularidades que cada proceso pueda teer.



Ahora bien.... se puede dar el caso de que por una línea se produzcan piezas de tamaño muy diferente, valor muy diferente en el mercado y sea difícil ponderar. Según pedidos podemos fabricar algo que apenas llegamos a 500 piezas/día pero tienen un alto coste o que se llega a 1000 piezas/día y tienen un bajo coste.

Se dice que las comparaciones son odiosas. Aquí, sencillamente son imposibles.
Deberemos saber cuál es el OEE para poder equipararlo lo uno a lo otro.

Y a ser posible, segregado de dos maneras:

- OEE por cada lote (desde que se empieza a cambiar la máquina hasta que se hace la última pieza)
- OEE por cada día productivo o incluso cada turno.

Con ello podremos sacar los datos que necesitaremos en caso de tener que tomar acciones. Nos darán las suficientes pistas para saber hacia dónde centrarnos.







lunes, 28 de marzo de 2016

Necesidad de testigos. La parte no agradable en gestión de personal





Creo que es la primera entrada en el blog que no parte de algo que descubro.... sino de algo que me cuentan, aconsejan y simplemente sigo.... por la cuenta que me trae!!!!!

Situación cotidiana: empleado en línea de montaje que tiene un rendimiento notablemente inferior a la media. Tanto que "sale en los periódicos" (es la expresión que se usa cuando de un asunto "normal", hay cierta trascendencia en niveles superiores), y al primero que preguntan es al responsable de la unidad productiva.

Puede ser un fallo repetitivo en una operación que haga que la calidad del producto no sea la estipulada y el dpto. de calidad haya bloqueado esos productos o el lote entero. Pueden ser acciones que hayan hecho parar la producción o mil cosas. En definitiva, algo que le "hace destacar".

Y hay una cosa clara: "si uno no sabe que lo está haciendo mal, no puede poner remedio"

Pues dicho y hecho, salvo que el individuo en sí "tenga historial" y requiera un "trámite diferente", lo correcto y apropiado es decirlo en persona. A la cara. De forma objetiva, sin rodeos pero sin exageraciones.


Si nos ponemos en situación normal: algo así (debidamente alargado y con expresiones más precisas), "en el día de hoy has montado mal tantas piezas, en concreto los de estos pedidos (y se muestra un listado). Han sido rechazados por calidad y el director de planta pregunta acerca del mismo. Por favor, pon la máxima atención en ese punto porque posiblemente nos pregunte diferente la próxima vez que vez el rechazo así por este problema"

Punto. Nada más. No hemos llegado ni a decírselo por escrito. Solo que lo sepa.

A partir de ahí caben dos opciones.
La primera, que lo asuma y se ponga manos a la obra. Seguro que mira cada pieza tres veces la siguiente vez que tenga que hacer esa tarea.

La segunda, que le eche la culpa a las piezas, que hoy van un poco más duras que ayer, a la herramienta, que no funciona como es debido (ojo, no descartemos estas fuentes de información, pueden ser perfectamente válidas pero hay que contrastarlas) y hasta del toro de Manolete.



Pero "no se vayan todavía, aún hay más".

Me cuentan "los viejos del lugar" de algunos casos en los que la persona implicada salía del sitio donde había sido llamado llorando y criticando cómo se le había tratado. Montaba un espectáculo, tanto que las consecuencias de su falta de diligencia pasaban a segundo plano.
Y pasaba a ser la palabra de uno contra la palabra de otro.

Bastó que le sucediera a un par de responsables de producción para que, sistemáticamente, estas cosas, siempre con testigos.

Algo tan sencillo como que se le llamaba a la persona indicada aparte. Podía ser al despacho del responsable de producción, o simplemente a un punto apartado de la línea de montaje..... pero otro compañero estaría presente. 
Este compañero haría de búho. Ojos muy abiertos y ni una sola palabra. Ni una!!!!.

Pero que el implicado no montase "numerito" porque el responsable de producción tenía un testigo delante que podría relatar palabra por palabra lo que se había dicho y el implicado tendría dos problemas. El primero, que había generado un defecto o perturbado la producción y la responsabilidad era suya. El segundo, que estaba dando falso testimonio y acusaciones no procedetes.



Fueron pocas, pero fueron.... las ocasiones en las que yo tuve que hacer, tanto de testigo, como pedírselo a un compañero.
Nada fuera del guión. Se decía lo mismo. Seriedad y punto.

Simplemente, esa figura de "testigo" hacía saber que no valía con hacer una "cortina de humo". Que el tema era serio y había que afrontarlo como correspondía.







miércoles, 23 de marzo de 2016

Pizarra Velleda.... qué gran invento



Pues sí.... qué gran invento.


A mí me sirvió para facilitar la comunicación entre turnos y también de jefes de equipo a operarios.


ANTECEDENTES

Cuatro líneas de producción. Se trabajaba por lotes y cada jefe de equipo dejaba preparados lotes para el siguiente turno. Buscaban similitudes entre unos modelos y otros para aprovechar las líneas al máximo y muchas veces, la línea no operativa (cuatro líneas, tres equipos al mismo tiempo) se estaba preparando para hacer el siguiente lote en cuanto se acabara el anterior.

La comunicación era dejar las órdenes de fabricación en cada línea, verbal entre jefes de equipo y unos minutos para que luego el jefe de equipo del turno entrante comunicase a cada uno a dónde debía acudir.



SOLUCIONES

Le pedí a uno del departamento de administración, que era quien gestionaba todo lo relacionado con papelería, lo siguiente:

- Una pizarra blanca tipo Velleda no muy grande
- varios rotuladores
- un borrador
- varias "pinzas" para papeles (de estas que aprietan firmemente el papel pero no dejan marca
- y luego unos cuantos cartelitos plastificados que pusieran "línea 1", línea 2"....


una vez tuve todo, mi compañero de mantenimiento hizo que lo que necesitaba estuviera colgado en tres minutos (martillo, clavos y poco más, la verdad)


Las instrucciones que di a los jefes de equipo fue que siguieran sacando las órdenes de fabricación como hasta ahora pero que las agrupasen por líneas y, en lugar de dejarlas a pie de línea, las dejasen en las grapas de esa pizarra.

El jefe de equipo del turno entrante vería los pedidos (mientras hacía un solape con él) y, con seguridad, sabría qué línea estaría operativa toda la tarde, cuál estaría operativa un par de horas y tendrían que cambiar, etc...

Con todo esto, sabía los equipos de trabajo que estaban en ese turno (estaban definidos por letras) y anotaba, con el rotulador, qué equipo iba a cada línea. 
Conforme pasaba el turno, si se iba a acabar un lote e implicaba que se pasase a otra línea (por ejemplo porque el siguiente lote solo podia pasar por otra línea por el tipo de maquinaria), lo anotaría en la pizarra también, la cuál era perfectamente visible.


Los operarios llegaban con la antelación debida y les bastaba con ver la pizarra y sabían dónde colocarse y hasta podían ver cuál era el pedido a fabricar y qué tipo de componentes necesitarían.

La orden de fabricación siempre iba, a continuación, a una gaveta que se colocaba a final de la línea pues es donde más referencias usaban y donde le hacían la última inspección.


Una simple pizarra y unos rotuladores, y los problemas de organización y comunicación solucionados!!!!





martes, 22 de marzo de 2016

¡Aqui tan guapo y yo con estos zapatos! Repasando las auditorías de seguridad



En todas las empresas por las que he pasado había siempre una cosa común: las auditorías de seguridad. Cada una con una lista de chequeo diferente, a realizar habitualmente de forma semanal o quincenal, muchas veces siguiendo un plan para que se abarcasen todas las áreas y las mismas abarcaban a diferentes niveles de la empresa involucrando a todos.

Me he encontrado con la tendencia de ir con la auditoría ya realizada de antemano. Esto es, quien la tuviera que hacer, sabía "qué iba a encontrar" y lo "buscaba" dando por bueno el resto. Eso por no decir las que he visto que todo estaba perfecto y punto.

A mí no me gustaba eso. Las auditorías de seguridad, si se analizaban, ayudaban a ver la zona que más conocíamos incluso en los casos más inverosímiles.
Acostumbraba a ir con la lista de chequeo que aplicase y repasaba punto por punto en una zona concreta. Me ceñía a una zona muy específica y la miraba con lupa.

El post de hoy va sobre los EPIs, aunque creo que de cada una de las preguntas de cada lista de chequeo podría hacer un post diferente.

Vale, allá vamos...

EPIs

Repaso todas las preguntas que aparecen en la misma. Sí, me las sabía de memoria pero le dedico esos 30-60 segundos extra a leerme lo que ya sabía y mirar cosa por cosa de un puesto de trabajo para ver que todo estaba bien.

Y viene una pregunta que decía algo así como.... "¿Se usan los EPIs apropiados para el puesto de trabajo?"

Los EPIs de cada puesto me los sabía pero, puestos a hacerlo bien, empiezo mirando la documentación del puesto de trabajo (y así de paso, miro a ver si allí están bien descritos, que en algunas actualizaciones se olvidaban de indicar algo). El puesto no tenía nada "específico". Aparte de la ropa laboral, que era evidente que llevaba, solo guantes normales y zapatos de seguridad. No eran requeridas gafas en ese puesto, ni guantes especiales, manguitos anticorte, chaleco reflectante, sistema antisalpicaduras o algo así que sí se requerían en otros sitios. Tan solo guantes y zapatos. Y además guantes de los "habituales".

En teoría.... a ponerlo como bueno. En fábrica estaba prohibido entrar sin zapatos de seguridad. Se disponían de varios zapatos aparte por si venía alguien a visitarlo y nadie entraba sin ellos.

Sigo con la auditoría. Miro los guantes..... OK
Miro los zapatos y......   ¿Cómo podía llevar esos zapatos de seguridad?. Estaban totalmente desgastados.

Le pregunto al operario si no le molestaban los zapatos desgastados (clarisimamente desgastados) y por qué no había pedido unos nuevos y la respuesta que me da es que como correspondían uno al año, se estaba esperando a que le correspondiesen.

Maldije en silencio esa norma no escrita. En tiempos, y según sabía, para racionalizar el gasto y evitar abusos en equipamientos, se daban un par de zapatos al año. Vale... eran tiempos que ni había ordenadores.

Yo hacía el pedido por SAP y en anotaciones, cada vez que ponía el código de zapatos de seguridad con la talla específica y número de empleado. No había apreciado "abuso" por ninguno de ellos pero una búsqueda en SAP me sacaría de dudas.

Sin embargo, no llevaba ningún control con cuándo se pedian zapatos. Si me los pedían, los entregaba y punto. Solo eran para uso laboral. De ahí no salían y... lo que hiciera falta.

A la empresa, unos zapatos de seguridad le salían baratisimos por compra alta de productos. Ya no recuerdo la cifra pero alucinantemente baratos respecto a si voy yo a una tienda especializada, de lo cuál hay que tener en cuenta que se quitan el IVA y el impuesto de sociedades. En otras palabras.... el último reducto donde habría que escatimar.

Le dije que, por favor, olvidase esa norma, que hiciera un buen uso de zapatos simplemente y que si los siguientes tan pronto como los viese desgastados, lo hiciera saber para reponerlos.
Y que se lo comunicase a su jefe de equipo para que cogiera el código correspondiente a su talla y me pasasen los datos para pedirlos por SAP al almacén.


Resumen de la auditoría. Todo OK salvo la parte de EPIs

Problema: Zapatos de seguridad desgastados
Solución: Reposición de zapatos de seguridad del empleado
Fecha: Al día siguiente de la auditoría
Responsable: Su jefe de equipo
Apoyo: Un servidor
Estado: Ese día marqué que la acción estaba empezada.

Al día siguiente lo marqué como completada pues se le entregaron los zapatos al empleado. Y puse como observaciones: Zapatos nuevos entregados.


Fin de la acción en el plan de auditorías.



Dentro de los posibles problemas de EPIs, me podía esperar que alguno no llevase gafas de seguridad o alguna cosa así, pero lo de zapatos desgastados....


Hay que mirar con 200 ojos, que las evidencias de que algo falla están por doquier!!!!




lunes, 21 de marzo de 2016

Contratos: Y después de todo, me dijo "pero serás c******" (y con razón)




En una negociación con el comité de empresa estaba que hacerse diez empleados indefinidos antes de final de año.
El jefe de personal me hizo saber que el porcentaje de eventualidad que tenía mi sección era muy superior al resto y por lo tanto los diez serían de mi sección.
Días más tarde me envió un correo pidiendo que de cada puesto le sugiriera tres personas de los que eran eventuales (incluyendo los que recientemente habían terminado contrato). Supongo que a partir de ahí, cosas que ya se "escapan" a producción. Sé que tenían en cuenta situación familiar, años que llevaban de contrato y por supuesto, el comité de empresa también "recomendaba" a alguno.

Recuerdo que lo hice como me lo pidió salvo para dos puestos. En uno lo dejé en blanco y en el otro solo puse un nombre.

El jefe de personal me llamó y me pidió más nombres para eso y le expliqué la situación. El caso de dejarlo en blanco era porque de los que me decía, a todos los valoraba de manera similar. Vamos, que ninguno era para decir que a este no se le hace indefinido, ni pondría la mano en el fuego por ninguno. Que los conocía y el que fuese le haría trabajar.
En el caso de donde solo había puesto un nombre le aclaré que la diferencia de cómo trabajaba esa persona a cómo trabajaban las alternativas que había era tan abismal que me negaba en rotundo a que se contemplase un segundo nombre.


De todo esto... en el puesto que dejé "vacío" ni recuerdo a quien cogieron pero no me dio problemas al tiempo que el puesto que dije que "ese y ninguno más" fue el que eligieron. El resto, prefiero no saber las "negociaciones que se llevarían".


Pero había más.


Uno de los candidatos era el hijo de uno de mis jefes de equipo. Al candidato, por fechas, apenas había tenido ocasión de conocerle pero sabía que malo no era precisamente. Me gustaba lo minucioso y proactivo que era y sabía que el jefe de equipo había subido, hacía meses, a dirección en persona para interesarse por él.


Acabada la jornada laboral recibimos un correo unas cuantas personas, indicando el nombre de los diez que serían indefinidos y que en breve se les llamaría para que formalizasen el nuevo contrato.
Como yo me iba a quedar un ratito más, llamo de inmediato al jefe de personal y le pregunto que si es en firme y si puedo comunicárselo a los interesados.

Me responde afirmativamente a ambas cosas.


De los diez, en esos momentos había cuatro en la fábrica. Literalmente cada uno en una punta diferente.
Me acerco uno a uno y les comunico la noticia..... que ni se la esperaban, y de la sorpresa, hasta les costaba reaccionar.

Y faltaba el cuarto. El cuarto era el hijo del jefe de equipo mío a quien también se le hacía fijo.

"esa me la guardé".

Su padre iba de mañana y como teníamos un problema con una auditoría, le llamé por teléfono para decirle que tenía algo "urgente" que pasarle. Que si se podía acercar.
- Es que iba a salir a comprar.
- ¿Y no puedes salir a comprar luego?, solo son veinte minutos (vivía a tres minutos en coche de la fábrica)
- Venga, que voy.



Cuando vino le di unos papeles de una orden de trabajo que nos habían dado para que la mirase y le dije... léelo todo y ya me dirás
(y en el "todo" estaba incluido el papel donde constaba que a su hijo lo hacían indefinido)

Y me fui a la otra punta, con un problema que había.

Tres minutos más tarde viene buscándome.



"serás cabronaaaaaaazo" me dijo en privado, en referencia a la forma tan "peculiar" que había tenido de decirle que a su hijo lo harían indefinido al día siguiente.
Me dio un abrazo y fue cuando le recordé.... quien aún no lo sabe es tu hijo, por cierto.

Pedí que lo llamaran, se lo dije personalmente y me puso la misma cara alucinada que sus tres compañeros anteriores. No se lo esperaba y no sabía cómo reaccionar.
Le hice reaccionar, le dije que cogiese el teléfono de mi despacho y que llamase a su novia para comunicárselo.


Sé que en el siguiente puente se fue con su novia a celebrarlo por todo lo alto muuuuuuuy lejos de allí a un sitio de lujo que le recomendé. No estaba acostumbrado a salir de los alrededores y un viaje de 200 km ya era una aventura.... y la distancia era mucho más pero quería celebrarlo.



Y.... diez caras contentas (me pasé por la noche para decírselo a tres más en persona y al día siguiente a los otros tres) que había.
Ah.... yo estaba contratado por un año y me hacían indefinido. Cuando decían que habían hecho a diez personas indefinidas en dicha sección yo matizaba que no, que once, que me contasen a mí también (por cierto, bastantes operarios me dieron la enhorabuena de que me hicieran indefinido. El agradecimiento y reconocimiento era mutuo).... Los administrativos de personal debieron hacer vudú conmigo o vete tú a saber qué, pues los sindicatos pasaron a hablar de once indefinidos y no encontraban dónde estaba el undécimo.... que era yo mismo y que como estaba fuera de convenio, no tenían el expediente sobre la mesa.




De esa empresa me fui. Sigo manteniendo trato con alguno de mis ex-compañeros y me enteré que al hijo del jefe de equipo que hicieron indefinido estando yo.... tres años después lo promocionaron.
Su padre, ya próximo a la jubilación lo aleccionó de lo lindo y además, tenía bastante buena "madera" y una actitud y entrega envidiable.

Me alegro mucho por él y si, que yo lo marcase para ser hecho indefinido, creo que fue por el bien de la empresa, el que decidiese promocionarlo.... creo que fue un gran acierto por su parte.








viernes, 18 de marzo de 2016

Repartiendo EPIs.... solidaridad entre los compañeros




Para estar en la unidad productiva donde estaba había unos EPIs (equipos de protección individual) obligatorios y otros que eran optativos.

Sin embargo había uno que no constaba pero que la empresa lo ofrecía. Consistía en una chaqueta que era bastante útil en invierno para todo aquel que saliese a fumar en las pausas al exterior o que fuese a los vestuarios. 

Realizando labores de trabajo nadie la llevaba puesta. Era demasiado gruesa e incómoda. Le ponían el nombre y la dejaban colgada en unas perchas que había a tal efecto próximas a su puesto de trabajo.

Un invierno el departamento de personal hizo el pedido habitual y me comunicaron las pautas para repartirlas. Correspondía repartir una a cada empleado fijo cada dos años así que me dijeron a cuáles SI correspondía (a los que NO, es que se les había dado el año anterior). Como el pedido tenía alguna de más, estas se repartirían entre el personal eventual según el criterio que había pasado el dpto. de personal (hay que tener en cuenta que quizá al acabar el contrato no volvieran a la fábrica, por ejemplo, simplemente porque se habían colocado en otro sitio). Tuvieron en cuenta el tiempo hasta finalizar el contrato, el número de contratos que tenían, la última vez que se les había dado una y no sé si alguna cosilla más.

Cojo las chaquetas y, según iba la gente yendo por turno de tarde, cuando más tiempo tenía, yo mismo se la daba en mano y me firmaban un recibí para entregar a personal.

Pues bien, llego a un empleado, miembro del comité de empresa.... y me rechaza cortésmente la chaqueta.

Le miro sorprendido. Se trataba de una persona aproximadamente de mi edad, con quien había tenido siempre buena relación y con quien los temas de carácter sindical los habíamos resuelto desde el diálogo y buscando puntos comunes.

Le pregunto cuál es el motivo.

Me lo explica:
que su chaqueta apenas está utilizada aunque tenga dos años. Que está en perfecto estado y que puede aguantar otros dos años más sin problemas. Que prefiere que se le dé a otra persona que no le corresponde según el listado y que lo aproveche esa persona, que él aguanta con la suya sin problemas.

No tuvo inconveniente en firmarme el justificante de que sí había recibido la chaqueta y tuve que consultar con personal cuál sería el siguiente en la lista para dársela a esa persona.


Tanto la persona "agraciada" (la que gracias a este gesto) como mucha parte de la plantilla supieron de este buen gesto de un compañero suyo.

Gestos que contribuyen a generar un buen ambiente laboral, de lo cuál me alegré.

Incluso en los sitios más anónimos y donde tanto se dice "yo aquí vengo a trabajar y el resto me da igual" uno se encuentra gestos como este que honran tanto a algunos.

Bravo por él.


jueves, 17 de marzo de 2016

Permisos y ausencias de trabajo (II). Cuando alguno quiere aprovecharse



Como me dijo un amigo funcionario: "al indiferente, la ley vigente".

Tenía un empleado que sus compañeros decían que era el que mejor salud tenía de todos. El motivo era por las veces que faltaba para a ir a consulta médica.

Cuando entré en esa unidad seguí lo que había hecho mi predecesor y fui cambiando cosas poquito a poco algunas cosas.

Y respecto a este empleado, efectivamente, parecía que se pasaba el día entero en el médico.

Me entregó un justificante y.... ponía que era de centro de atención primaria. Lo archivé y no dije nada.

Tres semanas más tarde me advierte que al día siguiente faltará. Le pregunto el motivo y me dice que tiene que ir al médico. Le pido la citación y ponía "análisis". No digo nada y espero al justificante.
Pone "centro de atención primaria XXXXX, su nombre, fecha, hora y poco más".

A la semana siguiente tenía que volver (a coger los resultados) y nuevamente permiso por médico.

El individuo, adicionamente, necesitaba tres cuartos de hora para salir de la fábrica pues quería ir aseado (sí, incluso para una simple analítica de sangre), una hora de desplazamiento a su médico (y otra de vuelta), el rato que estuviera dentro y luego, como estaba en ayunas, se iba a almorzar.


Pues le computé las tres últimas veces y le dije que estaba próximo a acabar con las 16 horas de médico de atención primaria que disponía anualmente.

Quejas por medio y me envía al comité de empresa.
Estos se interesan por el caso y les digo que esperen un momento que busco la documentación.

Les saco los tres justificantes y les pregunto que si ven en algún sitio que eso es médico especialista. Que si me lo justificaba, le cambiaba la computación pero que mientras pusiera atención primaria....

El comité de empresa se queda dubitativo y les saco de dudas: que sabía que se trataba de analítica. Que las analíticas las hacían enfermeros (o DUEs o como los llamen ahora) y que no había visto a un médico ni por asomo.... y que para tener permiso por consulta de médico especialista, lo primero era ir a ver a un médico especialista.



El individuo no volvió a pedir analítica en lo que iba de año y me quité un problema grande de absentismo. Había cogido esto por costumbre. Mi antecesor se lo había permitido pero uno.... si hace falta mirar una vez para otro lado, vale, pero que se te rían en la cara es otra cosa.


Como decía en el post anterior, a quien era necesario y se lo había ganado, le apoyaba con lo que me pidiese de acudir a algún sitio pero este.... ni era necesario (ni laboralmente era de los que "se lo ganase")




miércoles, 16 de marzo de 2016

Permisos y ausencias de trabajo (I). Cuando hay que hacer lo imposible




Caso muuuuuy habitual: dificultad para sacar los resultados adelante, bien sea por algún problema técnico, por absentismo, por carga de trabajo o lo que sea.....

y te acude algún empleado y te dice que necesita unos días concretos. Días que no le corresponden pero.... ¿Qué haces?

Son empleados que sabes que cumplen con creces lo que se espera de ellos y tienen proactividad para ofrecer muchiiiiiisimo más. Son de esos en los que puedes confiar y darles autonomía para que trabajen y confías en su labor como parte de tus resultados.

Y lo único que te piden.... ¿Se lo vas a negar?

Hay casos, casos y casos, y hay muchas situaciones.
Cada una merece un capítulo aparte.

El caso más difícil (por número de días que implicaba) que se me ha presentado, ha sido el de un jefe de equipo diciéndome que a su mujer le habían dado una semana de vacaciones a primeros de julio y que necesitaba esos días pues serían los únicos que se podrían ir en todo el verano.
Es alguien que se desvive por la labor que desempeña, que sabes que te puedes ausentar y el sol seguirá saliendo (y los números también "saldrán") mientras estén presentes ese y otros más poniendo orden en el "cortijo". ¿Qué hacer cuando achuchan los números?

Hay más casos:
- Me vienen a montar la cocina y querría estar en casa
- Mi mujer trabaja viernes, sábado y domingo.... y este es el único fin de semana que libra. Me gustaría poder disfrutarlo con la familia de fuera
- Ha fallecido el padre de un amigo y me gustaría poder ausentarme unas pocas horas para acompañarle en el funeral.


Cada caso tiene su solución. Lógicamente en el último de todos.... la "flexibilidad" es nula (el funeral es cuando es) pero en el caso de la cocina conseguí que les pidiera a los montadores que fuese en otro momento.

Y de los permisos de vacaciones que me pidieron, en el caso de semana entera... hablando con antelación hasta le conseguí dar una semana pero la inmediatamente posterior que también lo servía.



¿Lo importante?. Hablar.
A alguien que acude con profesionalidad y compromiso hay que tratarlo con profesionalidad y compromiso.

Si se les trata de "igual a igual" entenderán cuando se les dice que no se puede. Y por supuesto entrarán a hablar de cualquier punto de entendimiento que sea saisfactorio para todos.
Cuando hay compromiso, eso se da por supuesto y nunca he tenido problemas.

Ha habido casos en los que lamentablemente he tenido que decir que no podía ser.... y, gracias a la confianza que tenía con los empleados, entendían el por qué, no guardaban rencor ni malestar y que había que buscar otras soluciones.


Pero ahí la importancia: comunicación, confianza por ambas partes y trata a la gente igual que quieres que te traten.

(lógicamente, mi "interés" en dar permisos ha sido siempre proporcional al compromiso y profesionalidad de cada uno de ellos..... pero creo que todos lo daban por supuesto)


Y uno ha sido cocinero antes que fraile.

Una vez le pedí a mi jefe que los días de vacaciones que no había disfrutado en el cierre de planta los quería para las fiestas de mi ciudad y así estar con los míos.
Pues.... "ni para ti, ni para mí". Me permitió ausentarme solo unos días de esa semana y ya guardaría los días de vacaciones para cuando fuesen mejor las cosas, que había mucho trabajo.



¿Cuál fue mi reacción? 
Lo comprendí. Vi claramente el programa de producción de la empresa y que todas las manos y ojos que hubiera para mantener las líneas operativas eran pocas.
Llamé a mis amigos para decirles que a un evento que habían programado no podría acudir y a otro que contasen conmigo......

y a trabajar, que a fin de cuenta la nómina me la ganaba (nos la ganamos) trabajando, no en los días de fiesta.




¿Quieres saber el caso contrario?. Lee el post siguiente




martes, 15 de marzo de 2016

Nóminas y aclaraciones. Haciendo de técnico de finanzas




Recibo (bueno, recibimos, fue la compañía entera) un mensaje electrónico del dpto. de personal.

Se nos informaba que la nómina de ese mes se pagaría un día más tarde y que disculpaban las molestias a la par que explicaban la justificación.


La justificación era enrevesada a más y no poder y claramente impuesta por directrices internacionales.
La empresa estaba en lo que los norteamericanos llaman "capítulo 11" y por estos lares llamamos simplemente bancarrota (o concurso de acreedores o los sinónimos que se os ocurran).

Para salir del mismo y tener un plan que permitiese presentar un plan de cuentas para salir de dicha situación de forma legal y poder aplicar un programa de inversiones.

¿Problema?. Habían pedido que no sé qué día de finales de junio se certificase que se tenía no sé cuánta liquidez y jugaron con "ingeniería financiera". Había que pagar la nómina..... y además con paga extra. Si se retrasaba un solo día la nómina se conseguía ese certificado bancario, al día siguiente se pagaba y todo adelante.

Sí, así de simple y de extraño al mismo tiempo. El día X se iban a pagar las nóminas. Se cancela la orden. Se pide un extracto bancario de las cuentas en el día X y el día X+1 se pagan todas las nóminas.

La empresa comunicó la situación por e-mail y puso carteles explicando lo que sucedería y el motivo.


Pasa apenas un día y algunos de la plantilla vienen a preguntarme. Era el primero al que recurrían ante un asunto relacionado con la nómina


Ya daba por hecho que alguno protestaría "porque sí", pero bueno.... respuestas tenía preparadas.

Ante los casos más objetivos, la primera respuesta es que si realmente hacía falta el dinero, que se pidiera en personal un anticipo de nómina. Les expliqué el por qué de la medida... y que yo era otro al que le aplicaba la misma también, y lo que se pretendía conseguir. El comunicado de la empresa estaba escrito de una forma que no todos lo entendían.
Que si necesitaban un anticipo.... seguro que en personal no les ponían ningún inconveniente. Pero que no se preocupasen que al día siguiente tendrían el dinero en la cuenta.

La inmensa mayoría lo entendió y no hizo falta nada más.

Ahora bien... uno estudió ingeniería industrial pero toca saber de nóminas, de finanzas y hasta de servicios sociales.

Me viene un empleado quien me dice que estaba recién contratado (eso ya lo sabía. La evaluación de entrada se la había hecho yo) y que iba justo de dinero pues venía del desempleo. Le aclaro que solo es un día y que no obstante puede pedir un anticipo.
Me dice que no le gustaría tener que pedir un anticipo en su primer mes de trabajo, que le daba mucho apuro. Que simplemente estaba en unos gastos de reforma de la casa y que tenía que pagar cuanto antes doscientos euros y que a ver qué explicación daba.

Mira... con eso ya no contaba. Me lo quedo mirando y le digo que, a quien fuese (en la zona todos se conocían) que les dijese lo que había y que además le iba a dar una fotocopia del comunicado para que viesen el asunto.
Que si no lo comprendían, sabían dónde encontrarme (si todo el mundo se conocía, no hacía falta un localizador GPS para saber en qué esquina estaba yo en cada momento. Un responsable de la fábrica no pasaba desapercibido) y me ofrecía a aclarar a quien fuese la situación
Y que si no.... que yo mismo le dejaba por un día los 200 euros. Que los sacaba del cajero y que ya me los daría al día siguiente.

Nunca se me ocurrió tener que hacer de servicios sociales pero empatizas con el empleado y era alguien que trabajaba bien, le ponía entusiasmo y simplemente, venía de una situación económica difícil.

Al final... le bastó aclararle a quien fuese que al día siguiente le pagaría ese dinero y todo solucionado.



La parte financiera, por cierto, funcionó. Gracias a esa jugada de nóminas se consiguió cambiar el estado de la empresa a nivel legal en Estados Unidos, se abrió la puerta a nuevas inversiones y se consiguieron avances.

Todo por un día de retraso en cobrar las nóminas. Nada más.



Pero como digo... algo de economía me tocó estudiar en ingeniería industrial, pero de servicios sociales, nada. Instinto puro y duro.





lunes, 14 de marzo de 2016

¿Cómo lo has conseguido..... o es que hay "truco"?





Todo empezó con unos números que no encajaban ni por asomo en los objetivos de producción.

El proceso productivo era complejo.
Parte 1. Seis líneas que podían producir hasta 1300 unidades cada una. Ahí había capacidad de más y de sobra. Solo había una "pega" que luego comentaré
Parte 2. Una zona de "proceso" donde los productos permanecían entre 24 y 48 horas según especificaciones del departamento técnico.
Parte 3. Finalización de los mismos. Tres equipos operativos que sacaban cada uno entorno a 2000 unidades por turno.

El cuello de botella era la zona de proceso. No había una regla mágica pero se sabía que, ponderando unos pedidos con otros, la capacidad estaba en 16.000 unidades/día. Por eso, aunque la parte 3 tuviera una capacidad de 18.000.... pues no la optimizabas (y la parte 1 ni por asomo).

Pero era crítico. Pedido que se perdía, pedido que no se recuperaba.

Después de que una semana no se cumplieron los objetivos ninguno de los días (15.000, 15.500, etc... pero no se llegaba al objetivo), el director de producción, el jefe de mantenimiento y yo fuimos citados por el director de fábrica (quien ya había sido director de producción) y lo dijo clarito: que quería las 16.000. Que no le presentásemos planes sino resultados.


Es entonces cuando le doy vueltas a la cabeza, analizo la situación. Me la sabía de memoria pero la vuelvo a analizar. Me siento en mi despacho y pinto sobre un folio las líneas de producción poniendo números de capacidades y empecé a cotejar los programas de producción y los informes de producción de los últimos días.


Hice unos cuantos cambios organizativos a efectos de programa de producción yo por mi cuenta y.... una semana y pico después era citado por el director de fábrica para que le explicase "dónde estaba el truco".

Se sabía que tranquilamente un día podían salir 17.000 unidades pero que al día siguiente saldrían 15.000 o viceversa (las líneas de salida daban capacidad hasta 18.000). Que lo uno compensaba a lo otro.

Lo que no le encajaba era que durante siete días consecutivos habíamos mantenido unos números iguales o superiores a 17.000 unidades/día y quería saber dónde estaba el truco. Y me citó a mí solo porque sabía que ni el jefe de mantenimiento (máquinas no se habían tocado), ni mi jefe (en los programas de producción no se metía) habían metido mano ahí.


Y fue cuando le expliqué el razonamiento desde el principio.



Todo partió de la teoría de las limitaciones de E. Goldratt. Sí, esa que escribe en ese libro tan magnífico que es "La Meta". Pues bien....

- punto 1. Había que proteger el cuello de botella
- punto 2. Los cuellos de botella podían alterarse, cambiarse de sitio aunque fuesen momentáneamente.

Sin entrar en muchos detalles, concreto las acciones que hice.

- Por un lado, había una cosa obvia.... los días laborables tenía más facilidad de meter productos a la zona de procesos que los festivos puesto que la sección anterior solo trabajaba a tres turnos y los productos entraban directitos.
Sin embargo, a la hora de sacar los productos, había alguno que me generaba muchisimos más problemas que otros en cuanto a capacidad.

¿Solución?. Programar para el jueves tarde-noche y el viernes entero todos los pedidos que tenían más dificultad en ser sacados de la zona de procesos. Sí... no sacarían a ritmo de 2000 sino a ritmo de 1500 piezas/turno pero es que en fin de semana no se metían piezas con tanta facilidad por lo comentado.

Programaba para meter los pedidos más complejos justo antes del fin de semana y que salieran durante el fin de semana

- Asumir las limitaciones de cada pedido. De las diferentes líneas de producción que había,algunos productos podían salir por cualquier línea mientras que otros solo podían salir por una línea determinada. Si se metían a la par dos productos diferentes, uno de ellos estaría esperando, y mientras esperaba, no se podrían meter más a la zona de procesos por lo que perdíamos capacidad de producción.
Recuerdo que había un producto de baja demanda específico que me acostumbré a pedirle al responsable de logística que los martes me programase todo lo que hubiera pendiente. Lo difícil lo habíamos sacado el fin de semana y ya me encargaba de que no se chocasen con otros. Cogí ese día fijo y me dio resultado.

- Aprecié que en la zona anterior había bastante stock de productos producidos y podía aprovechar para lotes más grandes. Esto, lógicamente ayudaba a eliminar cambios de línea

- Y para finalizar, consultar disponibilidad de etiquetado y otros componentes con los almaceneros. Y no me valía el "está en camino". O estaba en el almacén o no se programaba por falta de piezas. A veces sacaba algún producto a falta de una etiqueta y luego corría por cuenta mía hacer ese reproceso con todo el despilfarro y pérdida de productividad que suponía



Esos eran los "trucos".


De todos ellos, lo de los lotes grandes aprovechando que había stock me sirvió durante una semana más solamente. A partir de ahí, y sin tener un simple ERP sino hoja Excel y el resto a mano, a hacer los programas de producción con esas pautas (un pedido concreto los martes por chocar con el resto, los más difíciles antes de los fines de semana y alguna cosa más).... se conseguían sin dificultad las 16.000 unidades/día que se pedían.



¿Dónde estaba el truco?
En el análisis del problema


viernes, 11 de marzo de 2016

Delegación de tareas..... si funciona... no lo toques!!!!




Lo de "si funciona, no lo toques", es una de las leyes de Murphy.

¡Qué sabio era ese Murphy!


En muchos puestos de trabajo he tenido que delegar tareas dentro de mi equipo. Algunas estaban impuestas por procedimientos internos (debían hacerlas las personas de cierta categoría profesional), otras porque yo había organizado mi departamento y así lo había establecido pero otras.... eran por tradiciones antiquísimas.

Y esas tradiciones antiquísimas.... por norma general, mejor no tocarlas Sobretodo cuando no eran cosas que les quitasen mucho tiempo y sí les solían dar cierto sentido de responsabilidad dentro de la empresa.


Pongo ejemplos. Control de los cambios de turnos de trabajo. Con que lo validase uno cualquiera de los diferentes jefes de turno me era suficiente. Él ya conocería a los dos que querían cambiar el turno y saber si era válido o no (por ejemplo si el uno no sabía ocupar el puesto del otro, ya sería él quien dijese que no).

En otro caso, empecé a llevar el control de reconocimientos médicos puesto que había que notificárselo puntualmente a personal.... y me entero que siempre había sido un jefe de equipo quien lo había hecho.
Pues oye, que no hay problema. Le preparé una hoja Excel para que marcase la fecha de cada uno y que cada semana (si había cambios) me hiciera saber los cambios.

O las operaciones que debía aprender y en qué orden, un operario recién entrado en la unidad. Delegación total al jefe de equipo de la zona donde iba a trabajar. No tenían una regla fija. En función de la gente que tuvieran ya sabrían en qué orden ponerle. En función de la destreza del mismo ya sabrían qué itinerario saber.


Son cosas que a mí, realmente, me costaba poco hacerlo, pero a mis subordinados tampoco. Todos se quieren sentir corresponsables dentro de la empresa.

Y.... había cosas que querían hacer cada uno o que, en grupo se habían repartido. Cosas que desde luego, no me quitaban mucho tiempo ni liberaban de otras pero que querían seguir haciendo ellos.


Pues.... el compromiso existe y lo valoro. Y si tenían ese compromiso y querían hacerlo y lo hacían bien, contaban con mi apoyo. Poco a poco, preguntando poco y observando mucho me fijé en qué tareas deseaban hacer y las hicieron.


Hay quienes quieren hacer todo lo que está a su alcance en las ocho horas de trabajo. Y si son tareas variadas, mejor. Menos monotonía y más involucración.

miércoles, 9 de marzo de 2016

Fiestas de pueblo.... o "conociendo al personal (I)"




Lo reconozco.... el primer verano me cogió de pardillo pero aprendí bastante para el segundo y sucesivos.

Zona con bastantes operarios en el mundo rural, cada uno era de su localidad, bastante cercanas pero cada uno de la suya. La empresa trabajaba con cuarto turno y solo se consideraban los turnos de tarde y noche de la localidad donde estaba ubicada.
A partir de ahí, cada uno tenía sus compromisos, sus fiestas, lo que fuese.

A todos nos apetece irnos de fiestas, a ver el ambiente festivo que se crea en esos días de julio a septiembre en muchas localidades de interior donde estaba ubicada la fábrica y que era donde residían los empleados de la misma.

Que no puedas ir a una en concreta por obligación.... pues es como a quien trabaja de 9 a 18 y no puede ver ni la final del Open de Australia de tenis, ni las etapas ciclistas ni algún otro deporte entre semana. Hay lo que hay y lo primero es lo primero.

Pero que el día o los días festivos que cada uno tenía en su localidad tuviera que trabajar ya fastidiaba un poco más. Sí, es lógico y comprensible pero a todos nos ha pasado. A mí, por estar fuera de mi localidad, me ha tocado ir a clase o ir a trabajar (e incluso ambas cosas el mismo día) en días que todos los míos tenían festivo.... era lo que había. Yo sabía dónde me había metido.
Incluso por estar en el extranjero, fechas como el 12 de octubre, día de reyes y toda la semana santa, laborable

Y el caso extremo.... un amigo que se fue un año a Estambul y se pidió unos días de vacaciones para Navidad pues es laborable.


Pero... a lo que íbamos. Gente que trabaja a 10 km de la fábrica pero otra localidad. Son festejos en su pueblo y quiere disfrutarlos. Los amigos más directos habrán organizado alguna comida, en las calles habrá algún evento y.... no quiere perdérselos.

Como decía, el primer año pagué la novatada y el absentismo subía en esas fechas por causas surrealistas cuanto menos.

Pero algo aprendí al menos.... y fue el propio calendario festivo. Con un compañero de logística y otro de medioambiente, a más de una fiesta nos acercamos y, aunque solo fuese para salir de nuestro ambiente cotidiano, y bastante monótono en invierno, me aprendí que detrás de tal fiesta iba esta otra y luego esta otra. No las tenía en un calendario pero sí las tenía presentes.


Al verano siguiente, uno ya no era novato. Ya me sabía los grupos a los que pertenecía cada uno, las competiciones o actos en los que participaban, etc.... y poco a poco iba conociendo al personal. Simplemente escuchando, preguntando, o simplemente "enterándose", me sabía las fiestas completas y el programa de cada uno de ellos.

Algunas coincidían con días de mucho trabajo y... había lo que había. No ofrecía ningún problema por mi parte a que cambiasen el turno con otro compañero y poder acudir a algo que fuese de su interés.... pero que el puesto estuviera cubierto.

Y poco a poco, la lista que tenían los jefes de turno se iba llenando cada vez más. Una lista sencilla. Anotaban las fechas que permutaban, nombres, firmas y firmaba cualquiera de los jefes de turno dando el visto bueno. Era algo que les había delegado en ellos.


Pues.... un tal Ramón sabía que estaba en el equipo de fútbol de una competición de su pueblo que... casualmente se celebraba una tarde en la que le tocaba trabajar... y no había pedido cambiar el turno.
Ese tal Ramón no era la primera vez que inventaba alguna excusa para ausentarse, pero uno, como digo, pasaba de novato a veterano.

Y, tres días antes, pasando junto a su puesto de trabajo le saludé:

- ¿Qué tal Ramón, buenas tardes?
- Hola Buenas tardes
- ¿Qué tal va la tarde?. (blablabla, ya de paso me intereso a ver si hay algún problema en el proceso o algo que me pueda "salpicar")
-....
- oye, por cierto, ¿Sabes que me sorprende que aún no hayas encontrado a nadie para cambiar el turno para el día que tienes partido?. ¿De verdad que nadie te lo quiere cambiar?
(silencio largo)
(y simplemente me responde que estaba a la espera de que le dijesen algo)



Al día siguiente veo que ya había cambiado el turno.
¿Detalle relevante?. Lo había cambiado con alguien que, por defecto decía que sí. Vamos, que le daba igual trabajar en fin de semana, que entre semana, que por la mañana, tarde o noche. Era el "comodín" que usaban muchos.
De las personas que no tardan demasiado que digamos en entenderse con los compañeros

¿Qué significaba?, pues que ni lo había intentado y que alguna tendría en mente para faltar a trabajar pero al decirle que echaba en falta que no hubiera cambiado y que sabía que estaba en un equipo, no me valía el "me he puesto malo" o similar.


Conocer al personal.... y si hace falta, las fiestas de los pueblos, eventos y tradiciones también, que por ahí vienen algunas cosas intrínsecas de los mismos.





La reclamación más surrealista que he tenido




Llamada del jefe de calidad.... y no era para ir a tomar café.
Nuevamente problemas. ¿Dónde la habíamos "liado" ahora?
En el etiquetado de los productos.
Primera información.... que el idioma de las etiquetas no era el especificado.

Recibíamos pedidos de los países más insospechados. Había un "librito" doblado de instrucciones de seguridad que, por su complejidad, era común a todos los países y estaba en veintitantos idiomas.

El resto, si vendíamos un producto genérico, se nos pedía en el idioma del país de destino (y no solían aceptar etiquetado en varios idiomas). El producto llevaba varias etiquetas adhesivas en los laterales. Cada etiqueta tenía su referencia y la mayoría de ellas venían en un rollo. O sea, se calibraba la primera y el resto del lote tenían la misma.


Vale, error de etiquetado. A controlar referencias....

No espera, que hay más.

La reclamación venía de un cliente israelí porque se las habíamos enviado en árabe. Por si fuese poco, eran tiempos de verano de 2003, la guerra de Irak estaba reciente y los ánimos caldeados por esa esquina del mundo.

Ignoro si tuvimos algún otro fallo por idiomas. La mayoría de los clientes eran españoles pero también etiquetábamos mucho en portugués, francés e inglés. Ignoro si le pondríamos alguna etiqueta de estas a un producto destino Italia y no dirían nada o si nos equivocaríamos entre el sueco y el danés.
Lo ignoro porque nunca hubo reclamaciones. Simplemente eso.


Pero lo de ponerle a unos israelís una etiqueta en árabe... era nuevo.
Yo ya me veía al servicio de espionaje Mosad en la puerta de la fábrica a ver si veían algo raro e incluso una maldición con las doce plagas de Egipto...

Pero sangre fría y a tratarlo como una reclamación más.... de forma muy cuidadosa pero mismas herramientas.


Lo primero de todo. ¿Había material en camino?. Consulto con logística y me dicen que no. Que se envía un pedido al mes y que el siguiente será la semana que viene.
Vale, ya tengo un punto de ruptura.

Lo siguiente. Análisis de espina de pez. Pues... se enviaban etiquetas en veintitantos idiomas diferentes y resultaba que estaban al lado las árabes y hebreas y en las referencias apenas cambiaba una cifra. Una dichosa cifra. Referencias de muy poca rotación y para una vez que hay que usarla, la lían pero de lo lindo.

Vale, pues por mucho que tuvieran un sistema de almacenaje según número de pedidos para ahorrar desplazamientos, quería físicamente alejadas unas de otras. Que en logística propusiesen lo que fuese pero las quería incluso en diferente pasillo. Que trucasen un número pero no las quería al lado.
Lo siguiente, durante unos meses, cada vez que se tecleaba ese pedido para sacar la orden de fabricación, aparecía un mensaje indicando que había que guardarlo. Y en efecto, la orden de fabricación tendría un apartado donde debían firmar el almacenero, el jefe de turno de producción y el auditor de calidad. Una triple verificación que, aunque redundante, era una sola vez al mes y me daba seguridad.

Adicionalmente, yo me quedaba con esas hojas y revisaba los lotes antes de salir (con ver solo un producto era suficiente pues, como digo, al ser un rollo, todas las etiquetas serían las mismas).


Finalmente acciones correctivas. Algunas de las etiquetas tenían código de barras. Se estableció un sistema de pokayoke en el que debían estar escaneadas. Se introducía la orden de fabricación. El sistema sabría qué tipo de etiquetas esperaba y se escaneaba una etiqueta cualquiera de la caja que se había cogido antes de empezar. Los datos quedaban registrados.


Fin del proceso. Se eliminaron esos defectos y otros que pudieran surgir con el tiempo.


Reclamaciones tuve unas cuantas más, pero por etiquetado ninguna más. El caso de las etiquetas en árabe nos hizo poner un sistema suficientemente robusto como para minimizar los fallos posibles.

Y así.... hacer más consistente el sistema de fabricación.


Solución de problemas y mejora continua en uno.




PD. A los de Al-Jazeera y unos uantos más aún los estoy esperando para un reportaje, que el asunto trajo mucho comentario en la fábrica. Más de lo que parece. Como decía, las cosas andaban revueltas por esa esquina del mundo

martes, 8 de marzo de 2016

Redundancia en documentación. ¡Seamos prácticos!





A lo largo de muchos años he visto muchos casos de redundancia en documentación.

(a los casos de documentación obsoleta, post aparte, por no decir que es motivo de no conformidad en una auditoría)

Tener redundancia en la documentación genera mucho despilfarro y también problemas en auditorías.


Los relato brevemente.
Genera despilfarro. Y podemos sacar los múltiples ejemplos de despilfarro según Lean Manufacturing. Es evidente y luego lo pongo ejemplos

Genera problemas en auditorías. Si no hay trazabilidad entre dos registros tomados el mismo día/turno... o si el acumulado no coincide... a ver quién defiende la robustez del sistema!!!


No por mucho madrugar amanece más temprano y no por mucho informatizar se está más seguro. He visto casos en los que habiendo informatización había aún más redundancia y casos en los que a papel se llevaba de maravilla (y lógicamente casos en los que se ha implementado con éxito un ERP que funcionaba a las mil maravillas y, dentro de toda la marabunta de datos que se pedían, conseguías lo que te interesaba y sin buscar mucho).



Uno de los casos que recuerdo de duplicidad... un jefe de turno de producción tenía un impreso en el que anotaba datos administrativos del turno así como de producción. Entre estos, el número de piezas producidas y el número de piezas rechazadas.

Su homólogo de calidad anotaba las rechazadas y además las desglosaba.

Indirectamente.... se estaban anotando dos veces el mismo dato (número de piezas rechazadas).

Si el dato era el mismo, hablamos de que están contando dos veces, pérdida de tiempo (sobreproceso), tener los datos en dos sitios, etc...
Si el dato no era el mismo... dificultaba hacer cualquier tipo de análisis.

Se podría hacer de una forma más sencilla. Se podría hacer una hoja más grande donde anotasen conjuntamente los responsables de producción y de calidad al acabar el turno. Cada uno su parte, pero solo una y, en consecuencia, solo una casilla de piezas defectuosas.
O se podría mantener pero pedirle al de producción que no anotase nada ahí y tener en cuenta solamente lo que anotase calidad.
En caso extremo y si realmente el trabajo compensaba lo que luego facilitaba la carga burocrática, se podría hacer que el número en el parte de producción lo anotase el de calidad de su puño y letra. Evitábamos errores (o minimizábamos al menos) y nos podía servir para funcionar.




Otro ejemplo.....
Tener que controlar:
- Polivalencia del personal en una matriz (en filas operarios, en columnas operaciones y anotar qué operaciones tiene cada uno)
- Formación del personal recibida durante el año en curso. Personal pasaba una lista de los cursos y a quiénes aplicaba (según categoría profesional o según tareas realizadas) e indicar si la habían recibido, si no, o si no aplicaba
- Presencia/absentismo de la plantilla (lo cuál ya me parecía el no va más... Si un operario no ha acudido ese día, no os preocupéis que como su jefe de equipo tenga que reordenar a todos o incluso cubrir su baja, no hacen falta muchos papeles para recordarlo)

En mi caso, cada vez que tenía que hacer una auditoría interna era una de las cosas que miraba de cada unidad autónoma productiva. Las personas que hubiera en los tres documentos debían ser las mismas.

No os podéis imaginar la de veces en las que me encontraba que en alguno de los documentos no habían actualizado una reciente incorporación (y sí en los otros dos), un cambio de unidad, una jubilación o lo que fuese.

Se podría estirar y preguntar la plantilla completa de la unidad para ver si cotejaba pero cuando ya tenías tres documentos que no cuadraban entre sí, no hacía ni falta.

¿Solución?

Fácil.... la época de los manuscritos en los conventos de la edad media queda ya muy atrás. Eran chulos y algunos, una obra de arte pero hoy en día.... cuanta menos caligrafía se tenga, mejor.
¿El documento de presencia/absentismo indicaba algo?. ¿Era suficiente con un dato mensual para saber la evolución, el cuál se podía sacar del dpto. de personal de forma automática?.

¿Los documentos de operaciones y de formación se podían agrupar?

Ambas respuestas positivas y un documento eliminado y dos agrupados.



Nuevamente....let's make it easy!!!!!