Lunes, martes, miércoles..... organizando turnos

Este ejemplo, no solo sirve para una fábrica, realmente vale para muchos tipos de negocios.

He visto muchas fábricas con turnos de mañana-tarde-noche y habitualmente trabajo de domingo noche a viernes tarde.

Paso a comentar los ejemplos más habituales y luego algunos casos especiales:

- Turnos rotatorios de noche-tarde-mañana-noche-tarde-mañana en semanas sucesivas

- Turnos rotatorios de noche-tarde-mañana pero estando dos semanas en cada turno

- Turnos rotatorios de noche-noche-tarde-mañana-mañana-tarde-  noche-noche-tarde-...

(si nos fijamos en este último, el cambio de la mañana a la noche lo "amortiguan" con una semana de tarde por medio. Está establecido qué turno le toca a cada equipo y simplemente usan la tarde de transición entre el madrugar y el trasnochar)

y en caaaaaaasi todos los casos, trabajo de domingo noche a viernes tarde

Solo conocí uno que lo hacían de lunes mañana a viernes noche. Allí habían llegado a ese acuerdo porque la semana productiva comenzaba con cuatro horas de limpieza y puesta a punto de la maquinaria y, al ser en ese horario, el departamento de mantenimiento tenía a su disposición la maquinaria durante esas cuatro horas con todo el personal disponible

Ahora vienen los casos excepcionales.

1- Necesidad de dar servicio lunes a domingo en horario de mañana y tarde.

Tres operarios que se turnaban de la siguiente manera: lunes a domingo de mañana. Descanso de Lunes a miércoles. Jueves a miércoles de tarde. Descanso de jueves a domingo.

Con esto descansaban tres días entre turnos de siete días productivos y luego cuatro incluyendo un fin de semana.

El servicio había que darlo los 365 días, independientemente de si era festivo o no. Si se tiene en cuenta que cada empleado disfrutaba de un mes de vacaciones (22 días dentro de ese calendario) y de los días laborables que hay para cada empleado sumado a un pequeño absentismo que podían tener por algunos permisos (pequeño pero había que tenerlo en cuenta), las cuentas salen de que requerían unas 30-50 jornadas adicionales que eran cubiertas por otra persona a modo de refuerzo.

2- Trabajo con menor relevancia en horario de tardes. 

Debido a costes energéticos, por las tardes casi no se trabajaba. Desde las 15 a 21 o 22, según temporadas, el coste de la electricidad era altisimo y decrecía bastante a partir de entonces. Los fines de semana era "hora valle".

Por ello se llegó al acuerdo de que el turno de mañana fuese de 6 a 15 y el de tarde de 15 a 22 (y el de noche de 22 a 6).

¿Por qué?. Si faltaba gente se iba a reforzar siempre el turno de mañana que era cuando había producción. Si había absentismo, picos de pedidos, etc, y alguien pedía cambiar el turno de la tarde a noche o mañana por motivos personales no se le iba a decir que no, sino todo lo contrario.

Obviamente, computaban las horas realmente trabajadas. O sea, si en el convenio salían mil ochocientas y pico horas, el que trabajase por la mañana sumaba nueve, el que trabajase por la tarde sumaba siete

2b- A lo anterior, además, ponerse de acuerdo para hacer jornadas de fines de semana de doce horas y así descansar en fines de semana alternos. De 6 a 18 o de 18 a 6.

Había un calendario para cuatro personas y se cubrían todos los turnos. Realmente lo suyo es que hubieran mantenido su turno pero.... cosas de tradiciones que tenían. Para poder librar un fin de semana alterno, los del turno de tarde libraban y las horas las cubrían los compañeros. Lo uno por lo otro.

3- Turnos de 6-3. O sea, seis días de trabajo, tres de descanso. En teoría sin interrupción en el calendario. En la práctica algunos equipos pactaban hacer un 7-2 para luego un 6-4. ¿Motivo?. Si el "cambio" coincide en domingo así uno de los equipos disfruta del fin de semana completo y el otro lo trabaja completo. A la siguiente permutarán y podrán salir fuera de su ciudad si lo desean.

Los ejemplos que he puesto son industriales pero se pueden aplicar a servicios tipo hospitales, bomberos y en algunas ocasiones, incluso comercio. Cada servicio requiere sus turnos y hay que amoldarse al tiempo que intentar disfrutar el tiempo que se tiene libre.

Estandarización: "El más rápido del oeste"

He de reconocer que han sido pocas las auditorías donde no haya descubierto algo que me haya sorprendido a mí mismo (y por supuesto al auditor).

Esta anécdota que quería contar es sobre trabajo estandarizado.

La empresa trabajaba haciendo cálculos para ser cada vez más eficiente, eliminando despilfarros y todas las operaciones que no aportasen valor al producto.

Si el tiempo de ciclo era de 100 segundos, se calculaban las veces que tenía que abandonar la zona de trabajo para coger materiales o herramientas, las veces que tenía que rodear la línea de montaje y cualquier cosa que no aportase valor al mismo.
A partir de ahí, una secuencia única que debía ser respetada escrupulosamente. Es más, en algunos puestos de trabajo estaban tan medidos los tiempos que, de no respetarse, o se generaban defectos o no se cumplía con el ciclo.

En las auditorías internas, el cumplimiento de trabajo estandarizado era siempre auditado. Se elegían siempre varios puestos al azar y se corroboraba que el empleado cumplía toda la secuencia de montaje tal y como estaba detallado.... y con varios ciclos consecutivos.

Pues.... fue en uno de estos casos donde, tanto los que acompañábamos al auditor como el propio auditor levantamos las cejas que casi nos quedamos sin ellas.

El operario clarisimamente no seguía el método establecido. Sin embargo el auditor no dijo nada, no permitió a nadie acercarse y nos hizo quedarnos un rato más. Lo que sí que observó es que, tras cinco ciclos (ahí nos tuvo no sé cuántos minutos) había repetido las operaciones exactamente igual unas detrás de otras. Se había fijado en que, por ejemplo, tenía descrito que primero debía hacer una operación en la zona frontal del producto y lo que hacía era coger una herramienta para una parte lateral, etc..... pero es que esa secuencia que aplicaba él mismo la aplicaba siempre de forma sistemática.

Fue, después de estos cinco ciclos cuando pidió que alguien se pusiera en ese puesto de trabajo y quiso entrevistarle.

Le preguntó si hacía siempre el trabajo así. La respuesta del operario fue afirmativa.

Le preguntó si era conocedor que ese no era el trabajo que estaba descrito.
La respuesta del operario sorprendió a propios y extraños....

Dijo algo así como que.... sí, era conocedor que no cumplía con el trabajo estandarizado. Que había descubierto que, de esta manera, tardaba dos segundos menos en hacerlo y por eso lo hacía así.
Y efectivamente, todos los ciclos los hacía según "su método".

Ante la pregunta de por qué no lo había notificado, la respuesta del operario fue simple: cualquier notificación de ahorro serviría para que le pusieran más faena así que no había dicho nunca nada.


Dicho esto, el auditor decidió dar por bueno el trabajo estandarizado pues, aunque no era el descrito, era evidente que sí era estandarizado (el operario trabajaba siempre según un método único) y además más óptimo que el marcado.
Solo puso la reseña que no pondría una no conformidad a cambio de que se modificase el método de trabajo según el que seguía ese operario pues, después de mirar con tablas de métodos y tiempos, efetivamente ese operario tenía razón. Hasta los ordenadores, con todos los parámetros metidos, le daban la razón. Su método era más eficiente!!!!!

El precio de la impuntualidad (3/3)

Esta vez.... no había impuntualidades.

Mi jefe convocaba una reunión donde debía acudir tanto yo mismo como el resto de compañeros. Todos habíamos recibido algún informe previamente que podríamos filtrar. Todos debíamos recabar determinada información. En otras palabras, con los deberes hechos previos a la reunión.

Las reuniones eran DE PIE. Había una pequeña mesa, a la altura de nuestro abdomen, donde poder apoyar papeles y poder escribir si era necesario.

Cada uno sabía a qué hora salir para llegar puntuales pero la puntualidad era bastante valorada.... no solo por el jefe sino por los compañeros también.

Las reuniones siempre empezaban con el apartado de seguridad. Cualquier información relacionada con ella se trataba al inicio (y por suerte, en la mayoría de ellas todos decíamos que nada que aportar y pasábamos al punto dos).

Íbamos todos con la información y muchas de las reuniones eran casi un calco de la del día anterior, solo cambiaban los datos y quizá alguna novedad que marcase la misma.

Todos teníamos interés tanto en compartir la máxima información necesaria (algunos datos que poníamos "sobre la mesa", sí sobre esa mesa para estar de pie... ;) ) eran importantes para nuestros objetivos, pero no deseábamos estar ahí toda la tarde.


Rápidas, eficientes y.... vuelta a nuestra unidad. De hablar de mil historias tendíamos otras ocasiones. Ahí íbamos a lo que íbamos.

El precio de la impuntualidad (2/3)

La secretaria del director de planta nos había citado a mí, a mis compañeros, mi jefe y algunos de otros departamentos (mantenimiento, ingeniería, etc....).
Llegamos lo antes posible a la puerta de su despacho y la secretaria nos pidió que esperásemos fuera sin hacer ruido pues estaba hablando por teléfono. Que cuando acabase nos atendería.

Pasa el tiempo y nos empezamos a impacientar. Al cuarto de hora ya estábamos comentando asuntos técnicos en voz baja. Que si cómo habías resuelto ese problema, que si cuándo tienes previsto meter un pedido concreto, que si se pueden hacer cambios organizativos para mejorar la capacidad de producción, etc....

Pasaba media hora desde que habíamos sido citados de forma "urgente" y uno de los compañeros se acercó a consultar a la secretaria. Obviamente ella no se había movido de la mesa, solo sabía con quién estaba hablando (su jefe directo) y no conocía el motivo de la llamada ni nada más, y ni mucho menos había entrado a su despacho para interrumpirle.

Seguimos hablando en voz baja entre compañeros un rato más con estos temas que siempre se quedan en el aire en las reuniones y, 45 minutos después, un compañero, que decía tener no sé cuántas cosas pendientes en el escritorio, dijo que se iba a su unidad y que volvería cuando fuese requerido. Se lo hizo saber a la secretaria y .... el resto, incluido nuestro jefe, fuimos detrás.

Pasaría algo más de un cuarto de hora y la secretaria nos llamó de nuevo para que volviéramos a acudir. Según llegábamos, nos invitaba a ir a una pequeña sala de reuniones que había al lado. Fuimos entrando con cuentagotas y, cuando entró el último, fue cuando apareció el director de planta.

Su cara era de pocos amigos.

Sí.... el primero en llegar "tarde" era él, pero mira por dónde, era el "jefe" de todo el cortijo y las pautas las ponía él.
Finamente digamos que nos transmitió su malestar porque hubiéramos abandonado la espera y que esperaba que no volviera a pasar.


¿Profundizamos un poco?. La llamada que había recibido era sobre un pedido que había sobre la mesa bastante importante. Un pedido que "podía salvar la temporada" o podía implicar un expediente de regulación de empleo.

Si fue el director de planta quien llegó tarde a esa reunión a la que fuimos convocados (para tratar sobre dicho pedido) o si fuimos nosotros quienes llegamos tarde por abandonar el sitio y volver posteriormente es hablar de quién fue antes, el huevo o la gallina.

Lo cierto es que a la cara de pocos amigos del director de planta por la llamada recibida (que había conseguido "salvar los trastos" por suerte) se sumaba el no tenernos a su disposición para empezar a trabajar de manera inmediata.

Lección aprendida!!!!!!.

No teníamos smartphones, no existían, pero desde entonces, cada vez que éramos citados a una reunión así, acudíamos con documentación suficiente, bien para leer, para repasar, escribir, cuaderno, etc.... y que ni un solo minuto de nuestra espera fuese desaprovechado de tal manera que todos seríamos "puntuales.

El precio de la impuntualidad (1/3)

Había sido citado a una reunión con muchos departamentos. Seríamos al menos 20-25 personas de diferentes departamentos los citados a una hora concreta en una sala concreta. Se nos iba a dar una información y la íbamos a tener que pasar a nuestros departamentos.

Lo fácil, claro está, hubiera sido enviar la información por correo electrónico y una explicación del mismo. Sin embargo, el directivo que la convocó quería tomarse las molestias de que todo estuviera claro, que no se dejase nada al azar. Fue el motivo de la reunión. El archivo se nos envió por correo electrónico al acabar, lo desplegamos a todos los que procedía y, lo que se evitaba era el "teléfono roto".  O sea, malas interpretaciones o erróneas que hicieran perder el tiempo o, aún peor, tomar un camino equivocado.

Llegué a la sala indicada con cinco minutos de antelación y papel y boli. El directivo estaba ya preparado desde hacía un rato con la presentación que nos iba a hacer. Fue llegando la gente con cuentagotas y, a la hora estipuladisima, se acercó a la puerta y la cerró con llave.

Acto seguido comenzó la reunión solo con los que estábamos presentes (aproximadamente el 70%). Pasó las transparencias orientadas hacia la situación actual, los objetivos, etc... y estaría cinco minutos hablando de las mismas.

Acabada esta parte, y según hablaba de la última parte, se acercó a la puerta, quitó la llave y la abrió de par en par.

La gente que estaba en la puerta entró uno detrás de otro ocupando los sitios que quedaban. El directivo no quiso atender las excusas que le planteaban por el retraso. Le importaba un pimiento si era por una causa de fuerza mayor, por finalizar bien un trabajo o por lo que fuese. Él había programado una reunión y esperaba que todo el mundo se la tomase con interés.

Todos los presentes (los puntuales y los que llegaron tarde) pudimos escuchar el resto de la presentación y, como estaba previsto, recibir el archivo. Sin embargo, en el "previo", los más rezagados se quedaron sin oír de propia voz del directivo su opinión.


¿Por qué?

Se trabaja bajo un sistema donde la puntualidad es importante. Donde si hay una pausa para ir al aseo en la cadena de producción, de 11:00 a 11:10, al que llega a las 11:10:30, ya está generando molestias y problemas a la empresa y además, son cuantificables.

¿Queremos un sistema en el que todo el mundo no hace más de ocho horas pero las ocho horas son totalmente eficaces?. Empecemos dando ejemplo.

El directivo en cuestión lo tuvo claro....
interés por la reunión = preparación con antelación contemplando incluso problemas de última hora.

¿Os suena?

"Se entra a trabajar a las ocho" (o la hora que sea)

He puesto "se entra a trabajar a las ocho" por ser una hora muy común de entrada a trabajar en horarios de oficinas pero quien dice las ocho, puede decir ocho y media, nueve o incluso seis de la mañana (o dos de la tarde, o diez de la noche).

Si se entra a trabajar a esa hora.... un detalle que siempre he apreciado: imprescindible puntualidad. No valen excusas.

Cuando me "iniciaba" en los mundos de las factorías, hablaba de esos detalles con otra persona que trabajaba en la construcción.
Su comentario era que a alguno de sus jefes de obra los peones le volvían loco. Que, literalmente iban y se largaban a la hora que les daba la gana. Que a veces los tenías antes de las ocho, otras veces no llegaban hasta las diez porque habían tenido que hacer un recado y ya se quedarían luego a recuperar el tiempo. Que le importaban dos cosas. La primera, saber cuánta gente disponía en cada momento pues.... si solo tenía a dos personas les ponía a hacer cosas sueltas mientras que dejaba las tareas en las que requería contar con cinco o seis personas al mismo tiempo para coordinarse y trabajar juntos.
Y lo otro que le preocupaba, que al final de la semana, el parte de horas fuese de 40 entre unos días y otros.

Yo alucinaba.
Alucinaba porque estaba acostumbrado a ver entrar gente a las horas en punto, ni un minuto tarde, a trabajar ocho horas seguidas parando lo justito para almorzar. Nada de cosas copiosas o pausas prolongadas y productividad. Deseaban hacer lo encomendado y largarse lo antes posible con la sensación de un día con el trabajo cumplido.

Lógicamente todo sistema tiene su flexibilidad y, por supuesto, casos en los que corresponden permisos retribuidos, enfermedades o lo que sea y hay que amoldarse.
Y de la misma manera, todos los empleados tienen su vida personal con los imprevistos que puedan surgir y la necesidad de tener que pedir permiso para ausentarse por algún motivo concreto.

Pero la norma que imperaba era que todo el mundo a su hora y, quien no iba a estar, lo avisaba con la suficiente antelación...... y si alguien tenía un trámite de 9 a 9:30 en algún sitio, entraba a trabajar a las seis, se quedaba hasta las ocho y media trabajando y volvía a las diez. Que va buena parte de la jornada.

Acababa la jornada y, lo que es evidente es que, si hay una sola herramienta, solo puede estar una persona. Si acudía el compañero siguiente, el anterior se iba a su casa. Que para algo ya había madrugado, o comido pronto y "echado la tarde" o trasnochado o.....


El motivo de tanta puntualidad era evidente. Según procesos de fabricación, la ausencia de personal puede paralizar, no una sección entera sino una fábrica entera.
En el caso más "laxo" de que una persona esté encargada de hacer premontajes de piezas y haya stock intermedio, habrá mucha gente que dependa de la existencia de esos premontajes para poder seguir trabajando. Su ausencia o retraso merma el stock intermedio y, si es ajustado (recordemos que el exceso de inventario es uno de los motivos de despilfarro), puede paralizar al resto de compañeros.

Si se trabaja en un proceso en línea donde una persona coge varias piezas, las posiciona y coloca en un punto, otro las mete en una máquina y opera con ellas, otro.... y finalmente se embala, la ausencia de uno de ellos puede parar al resto..... y sale bastante, bastante caro tener a la plantilla parada por falta de una persona (o tenerla que reordenar con una pérdida de productividad considerable).


Por ello si se entraba a tal hora, a esa hora estaban todos en sus puestos. Se acostumbraba a llegar con un poquito de antelación. Había quien se llevaba la prensa, algo de fruta para comer o tomaban un café mientras el turno anterior acababa y, llegada la hora, se aseguraban que se hacía el relevo con perfección.



En el caso de oficinas, el hecho de estar tan próximo a un sistema que se trabajaba así hacía que se tuviera esa mentalidad.
Si se empezaba a las ocho, a las ocho menos cinco todos los ordenadores estaban encendidos, la gente abría programas ERP u otros internos, leía correos, etc.... y era muy extraño que alguien entrase a las ocho y un minuto.

Quizá el trabajo permitiese ser más flexible en horarios. Quizá permitiese ausentarse algún día con más facilidad y otro día prolongar la jornada pero por norma general, a las ocho y sin pestañear.


Había quién decía que era cuestión de imagen, de productividad, e incluso de respeto a los compañeros que sí entraban a esa hora.


Y..... como decía una conocida empresa de paquetería "las ocho son las ocho". No se admitían excusas de tráfico, atascos, aparcar, lluvia, etc...

Se estaba a las ocho. Si el tráfico era variable, a madrugar más u optar por usar transporte público.
Sabía de gente que residía lejos y se ponían de acuerdo entre cuatro para ir en coche hasta el primer sitio donde podían coger el transporte público y ahorrar costes.
Lo que quisieras..... pero tener lo-que-sea que hacer y hacerlo tarde, había que justificarlo.... y la meteorología, tráfico o demás no eran excusas. Si acaso, salir antes de casa.


Era una mentalidad donde..... a la hora convenida se empieza. A partir de ahí, productividad máxima.

E.Goldratt (1947-2011). Autor de LA META (y otros libros). Teoría de las limitaciones

Estaba con las últimas asignaturas de la carrera cuando me dejaron el libro de La Meta, de Eliyahu Goldratt.

Me enganchó se semejante manera que me leí algunos de sus siguientes libros:
- Necesario, pero no suficiente
- No es cuestión de suerte
- El síndrome del pajar

Pero.... me voy a centrar en LA META.


Empiezo haciendo la misma pregunta que se plantea el protagonista de la novela y que un antiguo compañero le ayuda a resolver:

¿Cuál es la meta de una empresa?

¿Es fabricar el mayor número de productos posibles, tener la mejor calidad del mercado, tener a los clientes satisfechos, ser conocido por la clientela de medio mundo?.
¿Es comprar la mejor materia prima, la más barata, tener la mejor distribución de todas?
¿Sigo?

No es ninguna de esas.

Si repasamos, veremos que "gigantes más grandes han caído".

¿Ponemos un ejemplo de cada una de ellas?. ¿Alguien sabe de empresas que hayan expandido mercados, que fabriquen piezas como churros, que tengan una gran red comercial o .......... y que hayan ido a la quiebra?

Seguro que si pensamos, podemos poner más de un ejemplo, y además de sectores muy dispares. Desde manufactureros hasta bancarios, por ejemplo.

Gigantes más grandes han caído


Así que ninguna de esas es LA META


Entonces.... ¿Cuál es "la meta"?

Esa es la pregunta a la que se enfrenta el director de una fábrica (que por cierto, traducciones por medio, se llama igual que yo) y que le dan un margen de varios meses para darle la vuelta a los números de la empresa.
Tiene multitud de indicadores, rutas de piezas, tiene controlada la calidad pero algo falla cuando a la contabilidad no le salen los números. Tiene gente que entra a trabajar, se gestionan los problemas fácilmente, no hay conflictividad pero ahí no salen los números.

Debe tener clarisimo cuál es la meta porque ninguna de las cosas anteriores lo es y le amenaza un cierre de la fábrica.


Hago un paréntesis y solo digo que hay una anécdota en la que un cliente le llega en helicóptero y rápidamente consulta si hay alguna reclamación suya o algo parecido. Todos le dicen que no. Le sale a recibir y..... es que había conseguido reducir tiempos de plazo de forma drástica, tanto que se lo quería agradecer en persona (y aprovechando que iba con su helicóptero por allí.....)

La novela se mezcla con asuntos familiares.
Sí.... es triste pero ¿Sabéis que "los problemas nunca vienen solos"?


No. No voy a contar cuál es "la meta".

Solo decir que "la teoría de las limitaciones" que la descubrió esta persona y la plasma en esa novela así como otros cuantos conceptos deberían ser estudiados en algunas asignaturas.
Repasando mi propio CV (Ingeniería industrial en organización ind. y Máster en dirección de Producción), tan solo hay algunos conceptos que se han tenido en cuenta, principalmente en el máster.... pero nada totalmente.... de frente.


Y es un libro que, a todo ingeniero que esté terminando la carrera o la tenga reciente, le sugiero que lo tenga en su mesita de noche y todos los días lo lea un poquito, y una vez acabado, lo repase.


Luego que se meta con las siguientes partes y otras historias. Sigue una dinámica similar y simplemente teorías similares


PD. Para los que trabajáis con proyectos, uno de los libros está totalmente enfocados a reducir el tiempo de un proyecto. Aplica lo mismo que para una fábrica pero cambia flujos de fabricación por diagrama de Gantt. Eso sí, empezad por La Meta porque sienta las bases que luego desgranará en el resto de libros



Desde aquí, mi pequeño homenaje a este gran escritor.