El exceso de inventario también es despilfarro. Curiosa forma de reorientar una cuenta de gastos

El producto que se fabricaba traía de cabeza al responsable de logística.

Un palet de producto terminado y debidamente embalado con plástico pesaba de media casi una tonelada. Medidas estándares.

Esto tenía dos consecuencias:
- Por motivos de calidad, y sobretodo de seguridad, no se podían apilar los palets uno encima de otro. Las pocas veces que se había autorizado a hacerlo a dos alturas, el peso del palet superior había dejado una marca estética en algunos productos
- En un camión solo cabía "una altura" de palets. Un despilfarro increíble pues se transportaba aire. Entrarían unos veinte palets y con eso habías completado el peso neto autorizado.

** había un destino para el que el proveedor habitual de camiones hacía una reducción de precios pues después de cargar en la fábrica, acudía a cargar encima un producto muy voluminoso y ligero que tenía que llevar cerca de nuestro destino. O sea, aprovechaba para rellenar ese "aire" con un producto muy caro de transportar por el volumen que tenía y su bajo peso, pero que ya que tenía que ir regularmente allí, nos hacía precio especial a ambas empresas **



Dentro de la zona de almacén había unas estanterías a cinco alturas donde se podían meter palets por la parte delantera y sacar por la trasera al estar unas cadenas levemente inclinadas. Así, los palets nunca estaban encima unos de otros tocándose.

Sin embargo tenía un coste de mantenimiento considerable. Eran cadenas que sufrían mucho. El carretillero debía tener mucha pericia para elevar un palet a tanta altura y engancharlo en un sistema de cadenas para que deslizase por gravedad y se pudiera recoger desde el lado contrario.


Una vez, hubo tres problemas de producción y.... el problema venía en que los productos estaban en alguna de esas estanterías que se habían averiado y el plazo de respuesta de la empresa de mantenimiento no era inmediato. Se tuvo que cambiar el programa de producción perdiendo cualquier beneficio de lotes que se hubiera hecho al tiempo que el producto ahí quedaba fabricado y habría que retocarlo y revisarlo para ser enviado por el tiempo que pasaría desde la fecha de fabricación hasta la de expedición.

El director de la planta bajó a ver el problema con sus ojos y apreció que no solo había avería en esas tres localizaciones sino también en un puñado más de ubicaciones que estaban inutilizadas.
Lo siguiente que hizo fue pedirle un presupuesto de reparación de TODO, que no podía ser que una cosa reparada otra no, etc.... que quería saber cuánto costaba reparar TODO.

En una semana tenía el presupuesto. Era una pasta completa pero ahí estaba lo que suponía tener en condiciones todas las estanterías.


Respuesta del director de planta. Que tenía ese presupuesto para gastarlo en lo que quisiese durante ese año para poder trabajar más contra pedido y menos contra stock que se lo firmaría, pero que en quince días quería ver desaparecidas esas estanterías. Era una pasta lo que le pedían por ponerlas al día y a saber si a los dos meses avería nueva.

El dinero se metió en un centro de coste con el que se adquirió un ERP que gestionase el programa de salidas y las prioridades de fabricación de la última sección productiva. Se mantenía muchisimo menos stock y algunas veces hubo producción "lean" total. O sea, llegar el camión con algo de antelación, decirle cuándo podía ponerse en uno de los muelles de carga y, según salían los pedidos de la línea, el carretillero no los llevaba al almacén sino directamente al interior del camión sin ningún paso intermedio ni manipulación.


Eliminación de despilfarro.

Muy bonito todo pero.... ¿Me puedes enseñar el trastero?

Supongamos que tenemos una cena importante en casa, engalanamos el comedor, nos esmeramos con el menú, recibimos a los invitados con el máximo esmero y, según estamos con los aperitivos de forma informal y les preguntamos si quieren ver la casa nos dicen.... ¿Me puedes enseñar el trastero?.

Nos dejaría descolocados sin lugar a dudas. ¿Le íbamos a enseñar esas dos o tres estancias que teníamos impecables?.

Y lo importante.... ¿Qué tal tenemos el trastero?. ¿Medianamente ordenado o da miedo entrar?

Es un símil lo que he hecho.

En muchos entornos industriales siempre me he fijado en los alrededores, especialmente si se trataba de un proveedor que tenía que auditar.

Los alrededores dicen mucho, muchisimo acerca de la fábrica y su funcionamiento.

Podemos entrar y tener una recepción, la cuál podrá ser más modesta o más llamativa pero no dejará de ser una zona de atención al cliente donde se habrán esmerado.

Incluso lo tendrán preparado para que, las llamadas fuera del horario de oficina, se desvíen a otro sitio de la fábrica (por ejemplo recepción de camiones) que esté operativo y pueda recoger el recado e incluso avisar a algún responsable presente.

Ahora bien.... ¿Y si pedimos ir al almacén de repuestos de mantenimiento?. ¿O al taller de soldadura?. ¿O la zona de residuos peligrosos?.

Personalmente no espero encontrarme eso con suelos de mármol pero sí se ve muchisimo lo que hay. ¿Cómo está ordenado?. ¿Está limpio?, ¿Señalizado?

En las auditorías que he hecho a algunos proveedores siempre me ha gustado rodear la fábrica con el coche desde fuera antes de entrar. ¿Tienen material no conforme directamente en la calle?, ¿Contenedores?, ¿Residuos?. ¿Hay zonas donde apartan las cosas que no tienen ubicación?. A veces no se trata de lo que ves..... sino de lo que no ves (si hay algo que no ves allí pero existe en la fábrica significa que tendrá su sitio, más apropiado que en la parte trasera de la misma y a la intemperie).

Y.... reitero que es totalmente importante fijarse en todo.

Recuerdo una pequeña fábrica que fui donde hacían fresados y torneados de todo tipo. La fábrica se veía sucia por dentro. Era la primera impresión que daba.

Pasé al fondo, a unas oficinas sencillitas para hablar con el responsable y pedirle presupuesto. Un rato hablando, nos enseñó un ejemplo similar a lo que queríamos y me fijé en que sí, que aparentaría sucia pero:

- con la cantidad de aceite que manejaban, a ver quién la tenía limpia. Era un proceso industrial, no un quirófano esterilizado.

- la pequeña nave la tenían separada en dos partes y un pasillo en el centro desde la oficina hasta la puerta de entrada, el cuál haría de vía de evacuación. Estaba pintado de otro color (y un poco desgastado) pero no había absolutamente nada, nada, nada depositado en dicho pasillo. Lo habían respetado por completo.

- tenían instrucciones de trabajo y documentación varia junto a todas las máquinas. Las tenían dentro de fundas de plástico y estas en pequeñas carpetas. Nada limpio como digo.... pero totalmente presente.

A veces, como digo, es mucho lo que se ve detrás, y dice mucho lo que no se ve

Mantenimiento preventivo..... la mejor solución a veces es la más barata

De las muchas pautas de mantenimiento preventivo voy a contar una que aplicaba a prácticamente todos los puestos de trabajo. Consistía en comprobar que ninguna "manguera" rozaba con el suelo.

Por "manguera" podemos interpretar lo que sea. Un cable eléctrico bastante grande, una toma neumática o incluso una manguera de agua (sí, útil cuando hay que pasar agua destilada de un sitio a otro de forma repetitiva).

Cualquier desgaste podía suponer, desde una perturbación en la producción hasta un fallo de calidad (algunos cables eléctricos enviaban datos que daban la validez a la operación).

Creo que no cabe la duda de que trabajar con una manguera que está rozando sistemáticamente el suelo.
Eran revisadas continuamente. A veces las situaciones de la zona de trabajo podían cambiar y, cuando tienes muchas, la puedes tener delante y no caer en la cuenta de que está rozando.

En muchos casos la opción elegida era la de sujetarlo por encima de las cabezas para que no rozase.
Si hacía falta que tuviera más movilidad se optaba por uno o más compensadores.

Con estas soluciones se llegaba a la mayoría de las soluciones, pero no a todas.

En algunos casos, siempre había alguna postura, algún punto donde acababa rozando de todas formas.

¿Qué hacer en ese caso?

Una segunda "camisa" adicional. Un trozo de plástico bastante duro que la envolviese. Se daba por bueno mientras lo que rozase fuese el suplemento que se había puesto

(y dad por seguro que antes de tendría que cambiar la instalación que desgastar el suplemento que se le había puesto por mucho que estuviera continuamente rozando)


A veces la solución más efectiva es la más barata. No hacía falta más de una manguera o un sistema complejo de compensadores. Seguían trabajando como siempre..... solo que la manguera iba sobreprotegida. Si no mirabas específicamente no te dabas cuenta

Lunes, martes, miércoles..... organizando turnos

Este ejemplo, no solo sirve para una fábrica, realmente vale para muchos tipos de negocios.

He visto muchas fábricas con turnos de mañana-tarde-noche y habitualmente trabajo de domingo noche a viernes tarde.

Paso a comentar los ejemplos más habituales y luego algunos casos especiales:

- Turnos rotatorios de noche-tarde-mañana-noche-tarde-mañana en semanas sucesivas

- Turnos rotatorios de noche-tarde-mañana pero estando dos semanas en cada turno

- Turnos rotatorios de noche-noche-tarde-mañana-mañana-tarde-  noche-noche-tarde-...

(si nos fijamos en este último, el cambio de la mañana a la noche lo "amortiguan" con una semana de tarde por medio. Está establecido qué turno le toca a cada equipo y simplemente usan la tarde de transición entre el madrugar y el trasnochar)

y en caaaaaaasi todos los casos, trabajo de domingo noche a viernes tarde

Solo conocí uno que lo hacían de lunes mañana a viernes noche. Allí habían llegado a ese acuerdo porque la semana productiva comenzaba con cuatro horas de limpieza y puesta a punto de la maquinaria y, al ser en ese horario, el departamento de mantenimiento tenía a su disposición la maquinaria durante esas cuatro horas con todo el personal disponible

Ahora vienen los casos excepcionales.

1- Necesidad de dar servicio lunes a domingo en horario de mañana y tarde.

Tres operarios que se turnaban de la siguiente manera: lunes a domingo de mañana. Descanso de Lunes a miércoles. Jueves a miércoles de tarde. Descanso de jueves a domingo.

Con esto descansaban tres días entre turnos de siete días productivos y luego cuatro incluyendo un fin de semana.

El servicio había que darlo los 365 días, independientemente de si era festivo o no. Si se tiene en cuenta que cada empleado disfrutaba de un mes de vacaciones (22 días dentro de ese calendario) y de los días laborables que hay para cada empleado sumado a un pequeño absentismo que podían tener por algunos permisos (pequeño pero había que tenerlo en cuenta), las cuentas salen de que requerían unas 30-50 jornadas adicionales que eran cubiertas por otra persona a modo de refuerzo.

2- Trabajo con menor relevancia en horario de tardes. 

Debido a costes energéticos, por las tardes casi no se trabajaba. Desde las 15 a 21 o 22, según temporadas, el coste de la electricidad era altisimo y decrecía bastante a partir de entonces. Los fines de semana era "hora valle".

Por ello se llegó al acuerdo de que el turno de mañana fuese de 6 a 15 y el de tarde de 15 a 22 (y el de noche de 22 a 6).

¿Por qué?. Si faltaba gente se iba a reforzar siempre el turno de mañana que era cuando había producción. Si había absentismo, picos de pedidos, etc, y alguien pedía cambiar el turno de la tarde a noche o mañana por motivos personales no se le iba a decir que no, sino todo lo contrario.

Obviamente, computaban las horas realmente trabajadas. O sea, si en el convenio salían mil ochocientas y pico horas, el que trabajase por la mañana sumaba nueve, el que trabajase por la tarde sumaba siete

2b- A lo anterior, además, ponerse de acuerdo para hacer jornadas de fines de semana de doce horas y así descansar en fines de semana alternos. De 6 a 18 o de 18 a 6.

Había un calendario para cuatro personas y se cubrían todos los turnos. Realmente lo suyo es que hubieran mantenido su turno pero.... cosas de tradiciones que tenían. Para poder librar un fin de semana alterno, los del turno de tarde libraban y las horas las cubrían los compañeros. Lo uno por lo otro.

3- Turnos de 6-3. O sea, seis días de trabajo, tres de descanso. En teoría sin interrupción en el calendario. En la práctica algunos equipos pactaban hacer un 7-2 para luego un 6-4. ¿Motivo?. Si el "cambio" coincide en domingo así uno de los equipos disfruta del fin de semana completo y el otro lo trabaja completo. A la siguiente permutarán y podrán salir fuera de su ciudad si lo desean.

Los ejemplos que he puesto son industriales pero se pueden aplicar a servicios tipo hospitales, bomberos y en algunas ocasiones, incluso comercio. Cada servicio requiere sus turnos y hay que amoldarse al tiempo que intentar disfrutar el tiempo que se tiene libre.

Estandarización: "El más rápido del oeste"

He de reconocer que han sido pocas las auditorías donde no haya descubierto algo que me haya sorprendido a mí mismo (y por supuesto al auditor).

Esta anécdota que quería contar es sobre trabajo estandarizado.

La empresa trabajaba haciendo cálculos para ser cada vez más eficiente, eliminando despilfarros y todas las operaciones que no aportasen valor al producto.

Si el tiempo de ciclo era de 100 segundos, se calculaban las veces que tenía que abandonar la zona de trabajo para coger materiales o herramientas, las veces que tenía que rodear la línea de montaje y cualquier cosa que no aportase valor al mismo.
A partir de ahí, una secuencia única que debía ser respetada escrupulosamente. Es más, en algunos puestos de trabajo estaban tan medidos los tiempos que, de no respetarse, o se generaban defectos o no se cumplía con el ciclo.

En las auditorías internas, el cumplimiento de trabajo estandarizado era siempre auditado. Se elegían siempre varios puestos al azar y se corroboraba que el empleado cumplía toda la secuencia de montaje tal y como estaba detallado.... y con varios ciclos consecutivos.

Pues.... fue en uno de estos casos donde, tanto los que acompañábamos al auditor como el propio auditor levantamos las cejas que casi nos quedamos sin ellas.

El operario clarisimamente no seguía el método establecido. Sin embargo el auditor no dijo nada, no permitió a nadie acercarse y nos hizo quedarnos un rato más. Lo que sí que observó es que, tras cinco ciclos (ahí nos tuvo no sé cuántos minutos) había repetido las operaciones exactamente igual unas detrás de otras. Se había fijado en que, por ejemplo, tenía descrito que primero debía hacer una operación en la zona frontal del producto y lo que hacía era coger una herramienta para una parte lateral, etc..... pero es que esa secuencia que aplicaba él mismo la aplicaba siempre de forma sistemática.

Fue, después de estos cinco ciclos cuando pidió que alguien se pusiera en ese puesto de trabajo y quiso entrevistarle.

Le preguntó si hacía siempre el trabajo así. La respuesta del operario fue afirmativa.

Le preguntó si era conocedor que ese no era el trabajo que estaba descrito.
La respuesta del operario sorprendió a propios y extraños....

Dijo algo así como que.... sí, era conocedor que no cumplía con el trabajo estandarizado. Que había descubierto que, de esta manera, tardaba dos segundos menos en hacerlo y por eso lo hacía así.
Y efectivamente, todos los ciclos los hacía según "su método".

Ante la pregunta de por qué no lo había notificado, la respuesta del operario fue simple: cualquier notificación de ahorro serviría para que le pusieran más faena así que no había dicho nunca nada.


Dicho esto, el auditor decidió dar por bueno el trabajo estandarizado pues, aunque no era el descrito, era evidente que sí era estandarizado (el operario trabajaba siempre según un método único) y además más óptimo que el marcado.
Solo puso la reseña que no pondría una no conformidad a cambio de que se modificase el método de trabajo según el que seguía ese operario pues, después de mirar con tablas de métodos y tiempos, efetivamente ese operario tenía razón. Hasta los ordenadores, con todos los parámetros metidos, le daban la razón. Su método era más eficiente!!!!!

El precio de la impuntualidad (3/3)

Esta vez.... no había impuntualidades.

Mi jefe convocaba una reunión donde debía acudir tanto yo mismo como el resto de compañeros. Todos habíamos recibido algún informe previamente que podríamos filtrar. Todos debíamos recabar determinada información. En otras palabras, con los deberes hechos previos a la reunión.

Las reuniones eran DE PIE. Había una pequeña mesa, a la altura de nuestro abdomen, donde poder apoyar papeles y poder escribir si era necesario.

Cada uno sabía a qué hora salir para llegar puntuales pero la puntualidad era bastante valorada.... no solo por el jefe sino por los compañeros también.

Las reuniones siempre empezaban con el apartado de seguridad. Cualquier información relacionada con ella se trataba al inicio (y por suerte, en la mayoría de ellas todos decíamos que nada que aportar y pasábamos al punto dos).

Íbamos todos con la información y muchas de las reuniones eran casi un calco de la del día anterior, solo cambiaban los datos y quizá alguna novedad que marcase la misma.

Todos teníamos interés tanto en compartir la máxima información necesaria (algunos datos que poníamos "sobre la mesa", sí sobre esa mesa para estar de pie... ;) ) eran importantes para nuestros objetivos, pero no deseábamos estar ahí toda la tarde.


Rápidas, eficientes y.... vuelta a nuestra unidad. De hablar de mil historias tendíamos otras ocasiones. Ahí íbamos a lo que íbamos.

El precio de la impuntualidad (2/3)

La secretaria del director de planta nos había citado a mí, a mis compañeros, mi jefe y algunos de otros departamentos (mantenimiento, ingeniería, etc....).
Llegamos lo antes posible a la puerta de su despacho y la secretaria nos pidió que esperásemos fuera sin hacer ruido pues estaba hablando por teléfono. Que cuando acabase nos atendería.

Pasa el tiempo y nos empezamos a impacientar. Al cuarto de hora ya estábamos comentando asuntos técnicos en voz baja. Que si cómo habías resuelto ese problema, que si cuándo tienes previsto meter un pedido concreto, que si se pueden hacer cambios organizativos para mejorar la capacidad de producción, etc....

Pasaba media hora desde que habíamos sido citados de forma "urgente" y uno de los compañeros se acercó a consultar a la secretaria. Obviamente ella no se había movido de la mesa, solo sabía con quién estaba hablando (su jefe directo) y no conocía el motivo de la llamada ni nada más, y ni mucho menos había entrado a su despacho para interrumpirle.

Seguimos hablando en voz baja entre compañeros un rato más con estos temas que siempre se quedan en el aire en las reuniones y, 45 minutos después, un compañero, que decía tener no sé cuántas cosas pendientes en el escritorio, dijo que se iba a su unidad y que volvería cuando fuese requerido. Se lo hizo saber a la secretaria y .... el resto, incluido nuestro jefe, fuimos detrás.

Pasaría algo más de un cuarto de hora y la secretaria nos llamó de nuevo para que volviéramos a acudir. Según llegábamos, nos invitaba a ir a una pequeña sala de reuniones que había al lado. Fuimos entrando con cuentagotas y, cuando entró el último, fue cuando apareció el director de planta.

Su cara era de pocos amigos.

Sí.... el primero en llegar "tarde" era él, pero mira por dónde, era el "jefe" de todo el cortijo y las pautas las ponía él.
Finamente digamos que nos transmitió su malestar porque hubiéramos abandonado la espera y que esperaba que no volviera a pasar.


¿Profundizamos un poco?. La llamada que había recibido era sobre un pedido que había sobre la mesa bastante importante. Un pedido que "podía salvar la temporada" o podía implicar un expediente de regulación de empleo.

Si fue el director de planta quien llegó tarde a esa reunión a la que fuimos convocados (para tratar sobre dicho pedido) o si fuimos nosotros quienes llegamos tarde por abandonar el sitio y volver posteriormente es hablar de quién fue antes, el huevo o la gallina.

Lo cierto es que a la cara de pocos amigos del director de planta por la llamada recibida (que había conseguido "salvar los trastos" por suerte) se sumaba el no tenernos a su disposición para empezar a trabajar de manera inmediata.

Lección aprendida!!!!!!.

No teníamos smartphones, no existían, pero desde entonces, cada vez que éramos citados a una reunión así, acudíamos con documentación suficiente, bien para leer, para repasar, escribir, cuaderno, etc.... y que ni un solo minuto de nuestra espera fuese desaprovechado de tal manera que todos seríamos "puntuales.

El precio de la impuntualidad (1/3)

Había sido citado a una reunión con muchos departamentos. Seríamos al menos 20-25 personas de diferentes departamentos los citados a una hora concreta en una sala concreta. Se nos iba a dar una información y la íbamos a tener que pasar a nuestros departamentos.

Lo fácil, claro está, hubiera sido enviar la información por correo electrónico y una explicación del mismo. Sin embargo, el directivo que la convocó quería tomarse las molestias de que todo estuviera claro, que no se dejase nada al azar. Fue el motivo de la reunión. El archivo se nos envió por correo electrónico al acabar, lo desplegamos a todos los que procedía y, lo que se evitaba era el "teléfono roto".  O sea, malas interpretaciones o erróneas que hicieran perder el tiempo o, aún peor, tomar un camino equivocado.

Llegué a la sala indicada con cinco minutos de antelación y papel y boli. El directivo estaba ya preparado desde hacía un rato con la presentación que nos iba a hacer. Fue llegando la gente con cuentagotas y, a la hora estipuladisima, se acercó a la puerta y la cerró con llave.

Acto seguido comenzó la reunión solo con los que estábamos presentes (aproximadamente el 70%). Pasó las transparencias orientadas hacia la situación actual, los objetivos, etc... y estaría cinco minutos hablando de las mismas.

Acabada esta parte, y según hablaba de la última parte, se acercó a la puerta, quitó la llave y la abrió de par en par.

La gente que estaba en la puerta entró uno detrás de otro ocupando los sitios que quedaban. El directivo no quiso atender las excusas que le planteaban por el retraso. Le importaba un pimiento si era por una causa de fuerza mayor, por finalizar bien un trabajo o por lo que fuese. Él había programado una reunión y esperaba que todo el mundo se la tomase con interés.

Todos los presentes (los puntuales y los que llegaron tarde) pudimos escuchar el resto de la presentación y, como estaba previsto, recibir el archivo. Sin embargo, en el "previo", los más rezagados se quedaron sin oír de propia voz del directivo su opinión.


¿Por qué?

Se trabaja bajo un sistema donde la puntualidad es importante. Donde si hay una pausa para ir al aseo en la cadena de producción, de 11:00 a 11:10, al que llega a las 11:10:30, ya está generando molestias y problemas a la empresa y además, son cuantificables.

¿Queremos un sistema en el que todo el mundo no hace más de ocho horas pero las ocho horas son totalmente eficaces?. Empecemos dando ejemplo.

El directivo en cuestión lo tuvo claro....
interés por la reunión = preparación con antelación contemplando incluso problemas de última hora.

¿Os suena?

"Se entra a trabajar a las ocho" (o la hora que sea)

He puesto "se entra a trabajar a las ocho" por ser una hora muy común de entrada a trabajar en horarios de oficinas pero quien dice las ocho, puede decir ocho y media, nueve o incluso seis de la mañana (o dos de la tarde, o diez de la noche).

Si se entra a trabajar a esa hora.... un detalle que siempre he apreciado: imprescindible puntualidad. No valen excusas.

Cuando me "iniciaba" en los mundos de las factorías, hablaba de esos detalles con otra persona que trabajaba en la construcción.
Su comentario era que a alguno de sus jefes de obra los peones le volvían loco. Que, literalmente iban y se largaban a la hora que les daba la gana. Que a veces los tenías antes de las ocho, otras veces no llegaban hasta las diez porque habían tenido que hacer un recado y ya se quedarían luego a recuperar el tiempo. Que le importaban dos cosas. La primera, saber cuánta gente disponía en cada momento pues.... si solo tenía a dos personas les ponía a hacer cosas sueltas mientras que dejaba las tareas en las que requería contar con cinco o seis personas al mismo tiempo para coordinarse y trabajar juntos.
Y lo otro que le preocupaba, que al final de la semana, el parte de horas fuese de 40 entre unos días y otros.

Yo alucinaba.
Alucinaba porque estaba acostumbrado a ver entrar gente a las horas en punto, ni un minuto tarde, a trabajar ocho horas seguidas parando lo justito para almorzar. Nada de cosas copiosas o pausas prolongadas y productividad. Deseaban hacer lo encomendado y largarse lo antes posible con la sensación de un día con el trabajo cumplido.

Lógicamente todo sistema tiene su flexibilidad y, por supuesto, casos en los que corresponden permisos retribuidos, enfermedades o lo que sea y hay que amoldarse.
Y de la misma manera, todos los empleados tienen su vida personal con los imprevistos que puedan surgir y la necesidad de tener que pedir permiso para ausentarse por algún motivo concreto.

Pero la norma que imperaba era que todo el mundo a su hora y, quien no iba a estar, lo avisaba con la suficiente antelación...... y si alguien tenía un trámite de 9 a 9:30 en algún sitio, entraba a trabajar a las seis, se quedaba hasta las ocho y media trabajando y volvía a las diez. Que va buena parte de la jornada.

Acababa la jornada y, lo que es evidente es que, si hay una sola herramienta, solo puede estar una persona. Si acudía el compañero siguiente, el anterior se iba a su casa. Que para algo ya había madrugado, o comido pronto y "echado la tarde" o trasnochado o.....


El motivo de tanta puntualidad era evidente. Según procesos de fabricación, la ausencia de personal puede paralizar, no una sección entera sino una fábrica entera.
En el caso más "laxo" de que una persona esté encargada de hacer premontajes de piezas y haya stock intermedio, habrá mucha gente que dependa de la existencia de esos premontajes para poder seguir trabajando. Su ausencia o retraso merma el stock intermedio y, si es ajustado (recordemos que el exceso de inventario es uno de los motivos de despilfarro), puede paralizar al resto de compañeros.

Si se trabaja en un proceso en línea donde una persona coge varias piezas, las posiciona y coloca en un punto, otro las mete en una máquina y opera con ellas, otro.... y finalmente se embala, la ausencia de uno de ellos puede parar al resto..... y sale bastante, bastante caro tener a la plantilla parada por falta de una persona (o tenerla que reordenar con una pérdida de productividad considerable).


Por ello si se entraba a tal hora, a esa hora estaban todos en sus puestos. Se acostumbraba a llegar con un poquito de antelación. Había quien se llevaba la prensa, algo de fruta para comer o tomaban un café mientras el turno anterior acababa y, llegada la hora, se aseguraban que se hacía el relevo con perfección.



En el caso de oficinas, el hecho de estar tan próximo a un sistema que se trabajaba así hacía que se tuviera esa mentalidad.
Si se empezaba a las ocho, a las ocho menos cinco todos los ordenadores estaban encendidos, la gente abría programas ERP u otros internos, leía correos, etc.... y era muy extraño que alguien entrase a las ocho y un minuto.

Quizá el trabajo permitiese ser más flexible en horarios. Quizá permitiese ausentarse algún día con más facilidad y otro día prolongar la jornada pero por norma general, a las ocho y sin pestañear.


Había quién decía que era cuestión de imagen, de productividad, e incluso de respeto a los compañeros que sí entraban a esa hora.


Y..... como decía una conocida empresa de paquetería "las ocho son las ocho". No se admitían excusas de tráfico, atascos, aparcar, lluvia, etc...

Se estaba a las ocho. Si el tráfico era variable, a madrugar más u optar por usar transporte público.
Sabía de gente que residía lejos y se ponían de acuerdo entre cuatro para ir en coche hasta el primer sitio donde podían coger el transporte público y ahorrar costes.
Lo que quisieras..... pero tener lo-que-sea que hacer y hacerlo tarde, había que justificarlo.... y la meteorología, tráfico o demás no eran excusas. Si acaso, salir antes de casa.


Era una mentalidad donde..... a la hora convenida se empieza. A partir de ahí, productividad máxima.

E.Goldratt (1947-2011). Autor de LA META (y otros libros). Teoría de las limitaciones

Estaba con las últimas asignaturas de la carrera cuando me dejaron el libro de La Meta, de Eliyahu Goldratt.

Me enganchó se semejante manera que me leí algunos de sus siguientes libros:
- Necesario, pero no suficiente
- No es cuestión de suerte
- El síndrome del pajar

Pero.... me voy a centrar en LA META.


Empiezo haciendo la misma pregunta que se plantea el protagonista de la novela y que un antiguo compañero le ayuda a resolver:

¿Cuál es la meta de una empresa?

¿Es fabricar el mayor número de productos posibles, tener la mejor calidad del mercado, tener a los clientes satisfechos, ser conocido por la clientela de medio mundo?.
¿Es comprar la mejor materia prima, la más barata, tener la mejor distribución de todas?
¿Sigo?

No es ninguna de esas.

Si repasamos, veremos que "gigantes más grandes han caído".

¿Ponemos un ejemplo de cada una de ellas?. ¿Alguien sabe de empresas que hayan expandido mercados, que fabriquen piezas como churros, que tengan una gran red comercial o .......... y que hayan ido a la quiebra?

Seguro que si pensamos, podemos poner más de un ejemplo, y además de sectores muy dispares. Desde manufactureros hasta bancarios, por ejemplo.

Gigantes más grandes han caído


Así que ninguna de esas es LA META


Entonces.... ¿Cuál es "la meta"?

Esa es la pregunta a la que se enfrenta el director de una fábrica (que por cierto, traducciones por medio, se llama igual que yo) y que le dan un margen de varios meses para darle la vuelta a los números de la empresa.
Tiene multitud de indicadores, rutas de piezas, tiene controlada la calidad pero algo falla cuando a la contabilidad no le salen los números. Tiene gente que entra a trabajar, se gestionan los problemas fácilmente, no hay conflictividad pero ahí no salen los números.

Debe tener clarisimo cuál es la meta porque ninguna de las cosas anteriores lo es y le amenaza un cierre de la fábrica.


Hago un paréntesis y solo digo que hay una anécdota en la que un cliente le llega en helicóptero y rápidamente consulta si hay alguna reclamación suya o algo parecido. Todos le dicen que no. Le sale a recibir y..... es que había conseguido reducir tiempos de plazo de forma drástica, tanto que se lo quería agradecer en persona (y aprovechando que iba con su helicóptero por allí.....)

La novela se mezcla con asuntos familiares.
Sí.... es triste pero ¿Sabéis que "los problemas nunca vienen solos"?


No. No voy a contar cuál es "la meta".

Solo decir que "la teoría de las limitaciones" que la descubrió esta persona y la plasma en esa novela así como otros cuantos conceptos deberían ser estudiados en algunas asignaturas.
Repasando mi propio CV (Ingeniería industrial en organización ind. y Máster en dirección de Producción), tan solo hay algunos conceptos que se han tenido en cuenta, principalmente en el máster.... pero nada totalmente.... de frente.


Y es un libro que, a todo ingeniero que esté terminando la carrera o la tenga reciente, le sugiero que lo tenga en su mesita de noche y todos los días lo lea un poquito, y una vez acabado, lo repase.


Luego que se meta con las siguientes partes y otras historias. Sigue una dinámica similar y simplemente teorías similares


PD. Para los que trabajáis con proyectos, uno de los libros está totalmente enfocados a reducir el tiempo de un proyecto. Aplica lo mismo que para una fábrica pero cambia flujos de fabricación por diagrama de Gantt. Eso sí, empezad por La Meta porque sienta las bases que luego desgranará en el resto de libros



Desde aquí, mi pequeño homenaje a este gran escritor.

"calzando" la maquinaria. TPM contra desgastes y atascos

Este fin de semana pasado estaba en un restaurante de celebración familiar y aprecié un detalle..... la mesa donde estaba sentado se balanceaba. O las patas no eran perfectas, o estaban deformadas o las baldosas tenían alguna imperfección.

Algo que, en condiciones normales, te puede dar totalmente igual, pero cuando se trata de estar comiendo un rato largo, puede ser molesto.

Si fuese un restaurante de alta categoría, aparte de que me hubiera sorprendido que hubieran dejado eso al azar, me hubiera quejado, pero siendo un sitio relativamente sencillo.... me propuse buscar yo la solución rápida.
Tenían, al lado, la prensa y entre ellas, la revista dominical de uno de los periódicos. La cogí y la metí debajo de una de las patas de la mesa.

Comida tranquila, sin que se balancease la mesa como un barco en alta mar, durante el resto del tiempo.


Esto me hizo recordar un quebradero de cabeza que tenía mi compañero de mantenimiento con las máquinas.

El suelo se desgastaba mucho, mucho, muchisimo debido al ácido.

El departamento de servicios generales tenía una planificación quinquenal de tal manera que cada año, en verano, retiraban todas las máquinas de una zona y ponían una capa de suelo nueva quedando totalmente enrasada. Eso sí.... hasta dentro de cinco años nada.

Y durante esos cinco años el suelo se desgastaba poquito a poco pero de lo lindo al cabo de tanto tiempo.

Tener el suelo desgastado hacía que las máquinas no mantuvieran el mismo nivel. Bastaba medio centímetro para que se atascasen los productos y no circulasen por las cintas transportadoras correctamente, entre unas y otras, y un poco más para que se sobredesgastase alguna pieza.


Lo que hicieron fue poner todas las máquinas autoajustables. O sea, cada máquina tendría cuatro o más apoyos según su tamaño. No eran como si fuesen patas de mesa sino que en todas ellas había una rosca (como la que podemos ver en algunos muebles) para estirar más o menos según procediese.

Según el plan de mantenimiento, una vez al mes pasaban "el nivel" por todas las máquinas para saber los ajustes que debían hacer.

Era particularmente curioso ver algunas máquinas que se habían estirado bastante gracias a ese tope y rosca mientras que en las zonas en las que se había trabajado el verano anterior no había apenas nada de recorrido del tope.


Una medida que mezclaba obra civil, ingeniería y mantenimiento predictivo para evitar averías

"Jueves lardero", ... almorzando en una fábrica

La gente, como en prácticamente todos los sitios, se lleva su almuerzo (o merienda, o recena, según el horario que les toque) cuando se trata de jornada continua. Acostumbran a desayunar, comer o cenar pronto por motivos de horarios y hay una pequeña pausa.

Los almuerzos o meriendas.... en la mayoría de los casos nada del otro mundo. Sí te puedes encontrar casos especiales de alguien que trae frutas de su huerto y ofrece al resto, o que le han dado tal producto y lo comparte, etc.... pero a simple vista, nada de especial.

Por norma general solo eran especiales los almuerzos en "días especiales". Y casi siempre si tenían que ser en sábados, fines de semana en general, puentes o similar. Ahí, algo parecía que hacía que cambiase el chip, que la gente se volvía más gourmet y se podría hacer un repertorio de lo que eran capaces de llevarse y comerse en los quince minutos que disponían.

Pero al margen de esto, a priori, la diferencia con respecto a un edificio de oficinas era pequeña.

Lo que sí me llamaba la atención era la unidad productiva que tenía al lado, quienes los viernes por la tarde y algún otro día señalado en el calendario acostumbraban a comer de lo lindo las cosas más sutiles.

Se lo tenían bien montado. Habían preparado un par de planchas conectadas a un interruptor con un temporizador para que se encendiese quince minutos antes del momento del bocadillo. Dejaban la temperatura baja y en la pausa del café anterior aprovechaban para dejar todo preparado y a la hora que tocaba, todo en su punto.

Las raciones que llegué a ver ahí eran dignas de un concurso de mostrador de tapas o similar.

A mí.... me era indiferente lo que hicieran salvo por dos motivos. El primero, por lo que podía distraer a los míos. El segundo, sí, lo reconozco... por la envidia sana que daban con semejante almuerzo.

El caso es que una vez el gerente vino a mi unidad a ver un problema concreto y.... el problema estaba solucionado pero me hizo unas cuantas puntualizaciones de orden, de disciplina, etc... y en estas que me dice que a qué olía.

Yo le digo que no era en esa unidad sino en la de al lado y se olía desde allí..... y dice en tono un poco molesto que le fastidiaba que oliese toda la zona a "hamburguesas".

Con la debida prudencia le digo que no eran hamburguesas..... que era Jueves Lardero (*), y que se preparaban la merienda.

Se me queda mirando y creo que intentó contener la risa por la ocurrencia que tenían.... pero media vuelta y se fue.

(*) Jueves Lardero es el jueves anterior al Miércoles de Ceniza y que marca el inicio del carnaval. En mi región es muy típico merendar un "palmo de longaniza" ese día. Ya lo dice el refrán: "Jueves lardero, longaniza en el puchero".

Solo que, o alguno tenía un palmo de gigante o habían usado una regla mal calibrada para medir "el palmo" porque las raciones que habían puesto los de la unidad de al lado eran un tanto generosas.

Los de mi unidad, y yo mismo!!, también llevábamos nuestro bocadillo de longaniza, a cuál más grande. No faltábamos a la cita. Solo que venía preparado de casa.

La vida de todos los que te rodean (2/2)

En mi post anterior hablaba del interés a mostrar sobre la vida de los que te rodean y lo que implica trabajar en una fábrica con poco movimiento de personal y poca visibilidad hacia el público.

Ahora bien, ¿Y cuánto acababan sabiendo de mí?. Creo que no le sorprenderá a nadie que la vida de un responsable de una UAP pasa a ser casi pública..... pero lo que no sé es si se sabe hasta qué punto.

Recuerdo muchas anécdotas (y las que me esperan). Cuento algunas

- En un determinado supermercado, creo que al menos una vez al mes coincidía con un miembro del comité de empresa. Con el tiempo me enteré que vivía al lado, lo cuál tenía su lógica.

- Un día me dijeron, en cosa de media hora, al menos cinco personas, que tenía una luz fundida en el coche. Mi matrícula no les había pasado desapercibida el día anterior y se habían fijado hasta en ese detalle.

- ¿Hablaba en el post anterior de vacaciones?. Pues todos sabían dónde las pasaría. Incluso me encontré a alguna persona en una zona de playa próxima (aún recuerdo que uno me preguntó una vez estando en la playa que qué hacía por allí y entre risas le respondí que lo mismo que él..... o sea, ambos de vacaciones. En la misma semana igual le vi tres veces)

- Pero también irme a una zona rural bastante recóndita de vacaciones y a la vuelta preguntarme si había estado por esa zona pues creían haberme visto. Cierto, era yo por las fechas y lugar

- Ocasiones en las que he tenido que hacer memoria de dónde estaba a tal hora porque me habían visto. ¿A dónde iba?.....

Eso simplemente la parte pública de visibilidad a la gente.

Conté en un post anterior que casi coincidió hacer indefinidos a diez personas de la UAP con hacerme indefinido a mí por cuestión de fechas, y fui felicitado como uno más.

También tener una operación de un familiar bastante grave y preguntar, no solo al día siguiente sino un mes siguiente acerca de su recuperación.



Solo recuerdo, y de forma "triste" una anécdota. Eso sí, me hizo ver la fuerza que tenía la información y cómo corrían las noticias.
En una ocasión, lamentablemente, falleció un familiar directo. Por motivos de urgencia, solo pude notificárselo a mi jefe directo. Me ausenté los días del sepelio y, por coindicencias, al finalizar el mismo había un festivo y un fin de semana.
Para cuando me reincorporé al trabajo, el trauma de la pérdida familiar lo tenía olvidado. De hecho era algo que a nadie le gusta hablar, siendo reciente pero estando ya superado.
Sin embargo la noticia había corrido "como la pólvora" y fueron muchos, muchos, muchos los empleados que se acercaron para darme el pésame. Con los primeros me sorprendí por el tiempo que había pasado. Luego lo entendí.... aunque hubiera pasado tiempo no dejaba de ser el primer día que me veían.
Sabían de mi vida y una noticia así corre como la pólvora. No solo según pasaba y saludaba, todos los miembros de la UAP me dieron su pésame sino que gente de otras UAPs que conocía también lo hicieron, carretilleros, personal de calidad, miembros del comité de empresa, todos mis compañeros por descontado, compañeros de otros departamentos....


Me había tocado estar "en la otra parte", en recibir una llamada de "no voy a ir a trabajar porque ha fallecido X" y notificárselo a la plantilla para que le diesen el pésame a la vuelta. Aquí lo viví desde el otro lado. Yo lo había notificado, la noticia había sido pública y.... anda que si había corrido la noticia.
No era grato recordar una herida que tenía cerrada pero desde luego no era culpa de nadie que el sepelio hubiera sido poco antes de un puente. Si me hubieran visto por la calle seguro que lo habrían hecho entonces.
Pero sí es grato ver que, pese a las diferencias, pese a la frecuencia de trato (con algunos tenía muy poco trato y los veía muy ocasionalmente), era considerado como uno más con todos los respetos que se tenían entre ellos.


Yo también formaba parte de ese grupo de "la vida de los que te rodean".
Todos somos personas antes que nada.

La vida de todos los que te rodean en el día a día (1/2)

A veces denomino una fábrica como una "burbuja" dado que la gente que hay es la misma día tras día y la relación con el exterior es pequeña. Alguna auditoría, alguna visita puntual pero desde luego, para un empleado que trabaja en una línea de montaje, a veces acaban siendo personas que pasan a poca distancia suya pero sin mayor relevancia.

Tanto es así que habitualmente los responsables de los almacenes de recepción y de expedición de materiales hablan con los conductores de camiones que llegan. Realmente, en una fábrica donde no acuden clientes sino que es una red comercial quien consigue pedidos y solo se reciben las características de los mismos para hacer el programa de producción, para los de almacenes, poder hablar con un camionero durante un ratito, conocer algo "de fuera" (a veces sabría lo justo de su idioma), conocer alguna anécdota, etc.... era lo que les sacaba de la rutina.

Sin embargo el resto, tan aislados como están del resto del mundo, tan integrados como están entre ellos. Encuentras gente de diferentes edades, muy dispares, de diferentes orígenes, que han llevado trayectorias dispares. Algunos más veteranos empezaron trabajando en el campo y les surgió la oportunidad de trabajar en una fábrica y ahí continúan. Otros más jóvenes encontraron ahí una posibilidad de estabilidad laboral y desean aprender bien "su oficio".

Lo sorprendente es que muchas veces hay conversaciones entre ellos "sin mirarse a la cara". Esto es, puede haber dos personas que están a cuatro metros una de la otra, cada una mirando el producto que viene, trabajando según el ciclo establecido y posiblemente hasta estén de espaldas el uno frente al otro. Sin embargo ello no es impedimento para que puedan hablar en voz alta y mantener una conversación entre ellos.... un poco extraño eso de no hablarse a la cara pero acostumbrados están.


Como responsable de la UAP, sí puedes dirigirte (y en ocasiones hay que hacerlo y a veces, fuera de la línea de montaje) a los operarios. Se pasa mucho tiempo al día con ellos. Por descontado hay que tratar con ellos muchas veces "de tú a tú".

¿Qué significa tratar de tú a tú?. Una sonrisa y un buenos días al verlos, día tras día. Que pasen un buen turno (incluso a esa persona que te está haciendo tambalear los objetivos y le tienes "en el punto de mira". Quizá ese sea el que más suerte necesite que le des).

Mientras observas las máquinas, las piezas, los procesos, interaccionan contigo y tú con ellos. Acabas aprendiendo la vida de todos ellos. En alguna ocasión preguntas a uno de ellos sobre las obras de la casa del pueblo. Sabes que tiene ya reformada la cocina y le falta pintar y una de las habitaciones. Sabes que otro se reserva un puente para hacer obras en su casa, te has enterado hasta qué tiendas ha visitado, ha ponderado y, quizá hasta te ha surgido de darle tu opinión personal pues conoces esas tiendas.

Hay otro que comenta que el fin de semana son las fiestas de su pueblo. El viernes ha quedado con los amigos y el sábado tiene comida.... que acabará a la hora de cenar por lo menos. Seguro que el lunes acapara buena parte de la conversación contando el fin de semana. Tan seguro que el año pasado hizo lo mismo por las mismas fechas y es que para él, se trata de una fecha señalada en el calendario.

¿Dónde se van de vacaciones?. Era una pregunta que, un mes antes de irnos de vacaciones se la hacía a todo el mundo y, quizá de las pocas preguntas que nadie rehusaba responder. Eso sí, respuestas de lo más variopintas. Había quién respondía que a ningún sitio. Quizá porque no coincidía con vacaciones con la mujer, quizá porque estaba acostumbrado a hacer algún viaje durante el año y pasar los días de verano en casa relajado y cambiando la rutina. Había agricultores que ocupaban esos días con labores agrícolas (para ellos acababa siendo un ocio, con el tiempo me enteré que la mayoría tenía muchas tierras pero que solo cultivaban las que podían atender en condiciones en su tiempo libre).
Las respuestas de irse a la playa, a algún sitio de montaña, al pueblo natal y visitar  a familiares estaba a la orden del día, solía ser la más reiterada. Y también estaba la de gente que se aventuraba e iba más lejos, en algún circuito organizado, por su cuenta, con la pareja, con un grupo de amigos.... hasta donde el dinero diese de sí.

Respuestas muchas pero ante la pregunta del destino y planes de vacaciones, todos respondían incluso con alegría.

Luego, lógicamente estaba la segunda parte: ¿Qué tal las vacaciones?. Y es una pregunta que hay que hacer a todos, a los que se han quedado en casa simplemente cambiando la rutina y olvidándose del reloj hasta los que han viajado millas y millas.


Había siempre algo más, alguno de los compañeros/as de mayor edad nos dice que va a ser abuelo en unos meses.... o de mayor alegría un empleado te dice que va a ser padre en unos meses. Y por supuesto, la de que una empleada te diga que va a ser madre (esto conlleva algunos quebraderos de cabeza por motivos médicos y ergonómicos pero..... creo que la alegría de la situación supera a las dificultades que atañen y que, con la debida planificación, todo se organiza).
Recuerdo la primera vez que una empleada me lo dijo. No era una empleada de mi UAP. Ese día yo estaba sustituyendo a un compañero que estaba ausente y gestionando mi UAP y la suya simultáneamente. Tanto mi compañero como todos los miembros de su UAP sabían la situación pero fuera de ella no era frecuente que las noticias personales corriesen con tanta rapidez.

El caso es que estaba mirando una máquina y uno de los jefes de equipo de esa UAP me dije que una operaria quería hablar conmigo (a falta de mi compañero, que era su jefe directo, con quien tenía que hablar era conmigo, lógicamente). Le dije que por supuesto, que se pusiera a hacer su trabajo durante el tiempo que fuese menester (protocolo habitual) y que viniera a verme.
La empleada me empezó a contar que si tenía que ir al médico de empresa, que si tenía que hacerle una valoración de puestos de trabajo, que estaba citada para tal hora, que....
y le interrumpo: ¿Tienes algún problema de salud?. Claro, tanta restricción y problema médico no era habitual.
La empleada no cayó en que yo no lo sabía: "es que estoy embarazada".
¡Ah...... pues lo primero de todo, enhorabuena!. Y le dí dos besos con una sonrisa en la boca. Era la primera vez que una empleada (aunque jerárquicamente no dependiese de mí y solo fuese de forma circunstancial) me lo decía.
Continué: Debías haber empezado por ahí, no sabía nada. ¿Cómo lo llevas?. Y, lo que iba a ser una breve notificación de los protocolos médicos que debía seguir (lógicamente los médicos iban a indicar qué operaciones no podría hacer estando embarazada y habría que ajustarse a ello), acabó en una conversación amena donde me contó que no tenía náuseas de momento, que no se sentía cansada pero se cuidaba bastante. Era el primer embarazo y de momento todo estaba yendo bien. Lo que era un mero protocolo de comunicación de "parte médico" acabó siendo una conversación de "tú a tú", donde yo mismo pude comentarle alguna situación que recordaba de otras personas que habían estado embarazadas y cómo lo habían llevado (ahí lo siento, la empatía llega hasta donde llega y, por motivos más que evidentes, no podía hablar en primera persona).
Pasaron semanas y, cada vez que pasaba por la zona y la veía, aprovechaba siempre para preguntarle qué tal le iba.... hasta que un día me dijo que esa semana sería su última semana de trabajo. Que el médico le iba a dar la baja con fecha del lunes siguiente y hasta después del parto y posterior baja maternal no se reincorporaría. Aproveché para desearle lo mejor y, meses después saber de ella.

Es algo que he considerado importante, saber la historia de cada uno. Lejos del "cotilleo", saber si alguno tiene problemas o tiene alegrías. Saber si su hijo está a punto de acabar los estudios, o si tiene interés en alguna afición concreta (con alguno he hablado de aficiones que compartíamos juntos) o....

Para acabar, una anécdota de una conversación que oí a mis espaldas y....reconozco que tuve que hacer esfuerzos para no reír a carcajada limpia.

Era sabido que un empleado se iba a casar en breve y estaba preparando su casa con su novia. El tema de conversación de qué tal lo llevaba ya era recurrente.
Un buen día, según pasaba por la zona donde trabajaba esa persona oigo que le preguntan: ¿Qué tal llevas las compras para el salón?. Y la respuesta fue..... "pues mal, porque ayer estuvimos mirando cortinas y sofá y no nos poníamos de acuerdo". Y una tercera persona le dijo (todo esto, yo a unos cuantos pasos oyendo todo)..... "mira que te lo tenemos dicho, que le dejes elegir a ella las cortinas que quiera pero que el sofá lo elijas tú, que seguro que alguna noche te toca pasarlo allí".
Risas generalizadas, y costaba mantener la seriedad ante esa ocurrencia.


Importantisimo.... saberse la vida de las personas con las que trabajas, las dificultades, las alegrías. Interesarse por ellas. No por hacer un expediente de ellos. No lo vas a necesitar. No vas a necesitar apuntar ninguno de los datos que te digan (¿O acaso vas a anotar los destinos vacacionales?). Sí vas a necesitar memoria. Saber que no solo hay que saludar con una sonrisa todos los días sino que a alguno hay que preguntarle (si alguien te pide permiso por una operación de un familiar, interesarse por cómo han ido las cosas a su retorno).

Gestión vistual: Rojo, amarillo y......veeeeeerde

Fue algo que parcialmente me encontré recién instalado por mi antecesor que dejaba la compañía y a quien yo sustituía y.... había que seguir ampliándolo.

En una zona muy amplia los productos pasaban por una máquina, se les hacía parte de un proceso y avanzaban por unos transportadores hacia zonas que podían quedar bastante alejadas.

Solo había una persona por línea quien vería cuál era el estado de la misma y podía distar bastante. A veces no llegaban unidades porque el carretillero estaba preparando el pedido, porque la sección anterior estaba en avería o..... porque dicha máquina tenía un atasco.

La primera solución había sido la siguiente:


1- Disponer de tantas bombillas de colores como líneas productivas había. Aunque estaban ordenadas, desde lejos a veces no se distinguía si era la tercera o la cuarta y dos colores muy dispares (como por ejemplo que la tercera sea amarilla y la cuarta azul) lo hacían inconfundible
2- Código de encendido. Si estaaban pasando productos, bombilla encendida. Si no pasaban productos, bombilla apagada (y tanto el jefe de equipo como el operario en sí sabrían si estaba apagada.... simplemente porque no estaban usando esa máquina entonces o por algún otro motivo). Si había un atasco (detectores que habían paralizado la línea), bombilla parpadeando. Requería acudir cuando antes a la línea.

Y sí, eso por la noche parecía una discoteca pero era lo más visual que nos podamos imaginar. Desde muy lejos se sabía el estado de las líneas.

Con el tiempo vi dos oportnidades de mejora que se podían aplicar fácilmente.

1- Incluir la posibilidad de avería en la máquina en sí, no de atasco por no poder completar el proceso. Para ello lo que se hizo fue que parpadease más rápido. En función del tipo de parpadeo, la avería era una u otra.

2- Visibles desde dos puntos de diferentes. Duplicado de luces sin más. Para un electricista, más bombillas y más cables. Punto. Para el jefe de equipo, más información desde puntos donde antes no veía esa información visual.

La información visual a través de este tipo de dispositivos (que se instalaba relativamente fácil) permitía una rápida acción así como una visión global de cómo estaba funcionando todo. Las dos mejoras que yo mismo implanté, ampliando lo que ya había recibido, hicieron que las incidencias se solucionaran de forma más rápida y el coste de la misma era ínfimo.

Carteles de salida de seguridad..... ¿Están puestos?. ¿Están bien puestos?

De los "famosos" carteles de auditoría de seguridad que hay en cualquier recinto recuerdo dos anécdotas diferentes al resto que merecen una cita como poco.

1- Por un lado, en una auditoría externa (de lo que sea), acompañé al auditor al interior de la planta, nos sentamos en una mesa que había en un área de descanso y empecé la presentación de todo.
Como "rige el protocolo", lo primero de todo era presentarle un mapa de la planta y decirle las medidas de seguridad. No había nada especialmente relevante. Llevaba ya puestos los zapatos de seguridad y otros EPIs pues había visitado otras partes industriales y simplemente lo cité. Le indiqué que, ante una señal de evacuación debíamos acudir al punto de encuentro más cercano (señal de seguridad que tan solo escuché durante los simulacros periódicos de evacuación por suerte durante muchisimos años). Le maticé que la planta estaba dividida en diferentes zonas y que, según donde estuviéramos, procedería una zona u otra para acudir al punto de encuentro pero que sería suficiente con seguir las señales de evacuación.

Fue cuando, aunque la auditoría no tenía absolutamente nada que ver con seguridad, me dijo que a él lo que le gustaba era que cada vez que estuviera en una fábrica, se girase 360º y viese al menos una señal de "salida" y no veía ninguna.

Miro alrededor y.... tenía razón
Vuelvo a mirar con más detenimiento y trago saliva. A ver cómo se lo digo "suavemente", que la auditoría no había empezado

La señal de seguridad la tenía exactamente encima suyo. Los 360º debían ser circulares, no cilíndricos.

Me lo dio por bueno y proseguimos con el resto de documentación de la auditoría, que eso no había hecho sino comenzar.



2- Me toca hacer una auditoría de seguridad. Cada vez que hacía una auditoría decidía ir "más allá" con alguno de los apartados y esa vez la tomé con los pasillos de evacuación.
Llega el apartado y sí, estaban despejados, las señales estaban visibles y las puertas de seguridad no estaban bloqueadas
¿Lo damos por bueno?

PUES NO

Me hice una copia del último plan de evacuación que me había pasado el departamento de prevención y copié y vi que, a raíz de que una zona había sido desmantelada, el cambio de puntos de encuentro se había cambiado para hacerlo más operativo. Sin embargo la señalización no la habían cambiado. Señalaba en sentido contrario a otro punto distante en las afueras. Sí, ambos señalaban a las afueras pero como fuese de noche la evacuación, concentrar a todos y hacer recuento podría ser complejo.

Envié una foto de la señal en sí y una copia del plano de evacuación, donde indicaba el camino a seguir y el punto donde estaba la señal (indicando sentido contrario) al responsable de prevención informándole de lo que había visto


(por descontado, lo apunté en mi plan de acción de auditorías como problema detectado y haciendo el seguimiento correspondiente del mismo, responsables, fechas, etc....)

En apenas una semana la señal estaba siendo sustituida por otra que señalaba el lugar correcto. Hacía falta una señal (posiblemente reciclada), una escalera y dos remaches.


Problema resuelto!!!

¿Dónde dejo el bocadillo?

Sí, esa y otras preguntas son tan simples como cotidianas.

Si una fábrica es pequeñita puede guardarlo todo en la taquilla en los vestuarios. Cuando la fábrica ya es más grande desconfían de dejar según qué cosas en las taquillas y, sobretodo, lo que puedan necesitar más, lo desean tener cerca para evitar desplazamientos.

En una ocasión participé en un grupo pluridisciplinar para mantener ordenadas las líneas de trabajo. Chaquetas, bocadillos y lo que fuese había por doquier.

Apliquemos la premisa de 5S: Una cosa en cada sitio y cada cosa en su sitio.

¿Tenían perchas suficientes los empleados para dejar las chaquetas?. En la dotación de invierno se les daba una chaqueta que, quizá a primera hora de la mañana la llevasen puesta pero conforme pasase el día y entrasen en calor quisieran quitarla. ¿Hay medios para dejarla en un lugar ordenado o tenían que colgarla de algún contenedor de piezas?.

Esa es la primera tarea a resolver por el responsable de cada una de las unidades productivas.

La segunda parte era la del bocadillo y otros enseres personales. ¿Hacemos una lista de enseres mínimos que se llevan?. Bocadillo y otras cosas que hayan llevado para almorzar, monedero, llaves, móvil (no sé si por su valor y tenerlo cerca o por si tienen que llamar, pero todos lo llevaban).

Asunto curioso. Se les dota a todos de unas minitaquillas para poder guardar esto a pie de línea, muy cerca de las mesas donde almorzaban y de sus puestos de trabajo y siempre hay quien dice que son pequeñas.

Llega lo del "huevo y la gallina". Descubres que hay quienes parece que primero miden el tamaño de la taquilla y luego se compran una mochila que quepa ahí. Como la pongas más grande, mochila más grande. 

Vamos, lo típico de "da igual de qué medidas sea el maletero de tu coche, seguro que te falta sitio para vacaciones" pero aplicado al día a día.

Eso y que algunos/as parecía que se traían un bolso de Louis Vuitton.

La política estaba clara: sitio para los enseres necesarios y el resto, en las taquillas de vestuarios.

Evitar todo tipo de objetos personales, comida, etc... junto a las piezas (ya no sé si más por orden que por salubridad o a la inversa pero evitarlo) y todo ordenadito, que no era tan difícil.